Pensamiento Administrativo: 16 principios de diseño de procesos de negocio y 10 mejoramientos.

Dieciséis principios de diseño de procesos de negocio.
Por Ignacio Gavilán.
Reingeniería Digital.

16 principios de diseño de procesos de negocio y 10 mejoramientos.

Dentro de la disciplina del BPM (Business Process Management), la gestión de procesos de negocio, disponemos de bastante teoría acerca de cómo hacer un levantamiento de un proceso, cómo medirlo, cómo modelarlo e, incluso, cómo automatizarlo.

Sin embargo, el objetivo más importante de BPM no es simplemente conocer los procesos de negocio o documentarlos. Lo más importante realmente es mejorarlos, es decir, hacer un rediseño de esos procesos que nos lleve a conseguir objetivos de negocio entre los que se suelen encontrar la disminución de los tiempos medios, el ahorro de costes, la eliminación de errores, la mejora de la experiencia de cliente, etc.

Paradójicamente, escasea la literatura sobre cómo rediseñar un proceso y qué podemos hacer para que éste sea mejor, en el sentido que nos interese, que el proceso actual. Parece como si hubiese un algo de misterio, de arte o de inspiración en ese rediseño.

Es cierto que no es fácil proporcionar una receta universal, porque cada proceso es diferente, cada empresa es diferente y los objetivos del rediseño pueden ser diferentes. Sin embargo, tampoco parece razonable dejarlo todo a la improvisación.

Parece que el analista debe acudir a un rediseño armado, aunque sólo sea, de una serie de buenas prácticas o estrategias que habitualmente dan buenos resultados.

Los dieciséis principios de diseño de procesos de ABPMP

En la última versión (la versión 4.0) del BPM CBOK (Business Process Management – Common Body of Knowledge) Guide que edita la ABMPP (Association of BPM Professionals), se nos proponen lo que denominan principios de diseño y que, sin constituirse desde luego en unas recetas definitivas, sí nos aportan algunas ideas sobre cómo podemos rediseñar un proceso.

Se trata de estas dieciséis ideas:

1. Diseña de fuera hacia adentro comenzando por las interacciones con clientes: La experiencia de cliente depende de los procesos nucleares que entran en contacto con él. En una visión orientada a cliente es fundamental que en todos los puntos de contacto con el cliente la interacción se encuentre afinada.

2. Diseña alrededor de las actividades que aportan valor: Para lo cual, de nuevo, es importante entender qué es lo que valora el cliente y, por tanto, qué actividades del proceso aportan ese valor o son imprescindibles para aportarlo, y cuáles son menos importantes y se podrían, incluso, eliminar.

3. Minimiza los traspasos: Los traspasos son los puntos del proceso en que se transfiere la responsabilidad sobre una tarea de una persona a otra o de un grupo a otro. Son puntos propensos al error, a las malas interpretaciones de los datos, a su distorsión y a las esperas. Por todo ello, conviene mantenerlos en el menor número posible.

4. Haz que el trabajo se realice donde tiene más sentido: Es evidente: la tarea debe ser realizada por el perfil, rol o equipo que mejor la puede realizar. Es importante recordar que eso puede conducir, durante un rediseño de procesos, a la creación de un nuevo rol opuesto de trabajo.

5. Proporciona un punto único de contacto: Un único punto de contacto, por ejemplo, para los clientes, simplifica los procesos y elimina errores. Un punto único de contacto puede ser una persona o rol (jefe de proyecto, consultor), una unidad (un service desk) o, incluso, un repositorio o sistema único.

6. Crea un proceso separado para cada cluster: En aquellos procesos en que, partiendo de un inicio común, luego se producen tratamientos especializados según el caso, conviene definir un subproceso para cada uno de esos tratamientos especializados, precedido de un punto en que se realiza la clasificación, algo así como el ‘triage’ que se lleva a cabo en las urgencias médicas.

7. Asegura un flujo continuo: con especial foco en el flujo de valor (value stream) que proporciona el valor al cliente.

8. Reduce el tamaño del lote (batch) El trabajo en lotes, especialmente en lotes grandes, tiende a crear inventario, con las ineficiencias que ello conlleva. Es preferible en general reducir el tamaño de los lotes. Idealmente, un lote unitario nos lleva a un flujo continuo y en tiempo real.

9. Trae aguas abajo la información que se necesita aguas arriba: se puede hacer haciendo consciente a la persona aguas arriba de las necesidades de los equipos aguas abajo, o bien subiendo aguas arriba a personas que conocen las necesidades.

10. Captura la información necesaria una sola vez en su origen y compártela: El objetivo es introducir la información en el proceso/sistema una sola vez, eliminando fuentes de error y las consiguientes tareas de reconciliación de información y, de paso, consiguiendo ser más eficientes al evitar repetir tareas de introducción de datos.

11. Involucra al menor número de actores posible Un principio complementario del relativo a la disminución de traspasos. Cuando involucramos a más actores se producen deformaciones en la información y cuellos de botella. Una forma de involucrar a menos actores es aumentar la formación de las personas, de manera que sean capaces de realizar más tareas sin traspasarlas a otros actores.

12. Rediseña primero, luego automatiza: El rediseñar antes de automatizar nos permite automatizar el proceso correcto, mejorar aquellas partes del proceso que no dependen exclusivamente de la automatización y, además, nos proporciona mejor perspectiva a la hora de elegir la solución de automatización que más nos conviene.

13. Asegura la calidad desde el principio Principio se refiere en este caso a ‘aguas arriba‘. Lo que este principio quiere decir es que los problemas de calidad aguas arriba del proceso se transmiten y amplían aguas abajo, por lo que es importante asegurar la calidad desde el principio del proceso.

14. Estandariza el proceso: Estandarizar el proceso tiene varias ventajas. En primer lugar, es muy difícil rediseñar algo que no ocurre siempre igual. Cuando un proceso no estándar falla, además, es difícil saber si ha fallado el proceso o la persona que lo ejecuta y también es más complicado hallar la causa raíz. Un proceso no estándar, además, es difícilmente automatizable.

15. Utiliza equipos co-locados o en red para los temas complejos: en la resolución de problemas complejos, es necesario que las personas interactuen e intercambien información e ideas en formas que no se pueden prever por anticipado. Ese intercambio es más sencillo si todas las personas involucradas trabajan en el mismo espacio físico o, en su defecto, virtual.

16. Considera la externalización del proceso: Una opción importante y que en ocasiones se olvida: la externalización. Externalizar un proceso puede permitir delegarlo en organizaciones mejor preparadas y eficientes para llevarlo a cabo y liberar recursos de la propia empresa para otras tareas más valiosas o para las que estamos mejor preparados.
Como se ve, algunas ideas son más generalistas y otras algo más concretas. En cualquier caso, y a falta de una doctrina más definida, son ideas a tener en cuenta y repasar de vez en cuando.

Son ideas que añado a la lista de voy confeccionando y que se recoge abajo en las entradas de este blog relacionadas con la mejora de procesos.

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Por Ignacio G.R. Gavilán
10 febrero, 2020

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Ignacio G.R. Gavilán
Ignacio Gonzalez de los Reyes Gavilan
Ingeniero Industrial, MBA y PMP. Profesional del sector de las TIC. Negocio digital, Sociedad digital, Servicios TIC, Dirección Proyectos, Social Media, Liderazgo 2.0.
Gerente de Soporte Operación Transversal en Telefónica de España.
Madrid y alrededores, España .
Telecomunicaciones.
Anterior: Telefónica España, Telefonica Soluciones, Telefónica Investigación y Desarrollo.
Educación: IE Business School.
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Fuente: Reingeniería Digital
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