2016-01-25

Trabajo en Equipo. Cómo identificar y superar 10 fuentes de conflicto.

 (Recuperado desde Bligoo. QEPD)

10 fuentes de conflicto en los equipos. 

Por Enrique Sacanell. 

La danza del cambio. 


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Trabajo en Equipo. Cómo identificar y superar 10 fuentes de conflicto

10 fuentes de conflicto en los equipos (1ª parte)


No hay vida sin conflicto. Cuando se plantea la evitación de los conflictos se está buscando esquivar la vida. Un conflicto es vida y, como ella, ni bueno ni malo. Lo que puede ser bueno o malo es la forma en que lo manejamos. Y una forma dañina de hacer frente a los conflictos es precisamente su ocultación. 


De igual manera no hay equipo sin conflicto.

Es más, cuanta más pasión, cuanta más implicación, cuanto mayor es la energía que ponemos en el equipo, más intensos serán los conflictos. Guardados debajo de la alfombra se convierten en la carcoma que destruye al equipo. Cuando se les aborda sin las habilidades necesarias pueden ser una bomba que al explotar nos confirme lo malos que son los conflictos. La profecía autocumplida.

El conflicto concentra una carga importante de energía que puede destruir y también puede convertirse en una energía que fortalezca e impulse. Ese es el reto de los equipos ante el conflicto.

Un camino que puede ser útil para situarnos con más eficacia ante los conflictos pasa por entender las fuentes de los que surgen. Según esa fuente la estrategia para trabajarlos es diferente. Mi experiencia y mi reflexión me ha llevado a identificar diez fuentes. Comienzo con las cinco primeras. En un próximo post completaré la lista.

1. Intereses (percibidos como) contrapuestos.


Los conflicto son en gran media un "estado mental". Sin duda hay situaciones en las que una parte del equipo tiene intereses que se confrontan con los de otra parte. Sin embargo, se vive como un conflicto en clave "ganar-peder", "vencedores-vencidos", según la forma en que nos situamos ante él.
En este tipo de conflictos la estrategia pasa por la negociación, por la búsqueda de un punto de encuentro que permita que ambas partes (y el equipo) ganen.
Necesitamos transformar nuestra mirada ante la situación, aparentemente antagónica, para encontrar una perspectiva que nos abra el camino a una solución en la que cada uno sienta reconocidos, al menos parcialmente, sus intereses.

2. Expectativas frustradas / promesas incumplidas.


Valoramos según lo que esperamos. Con demasiada frecuencia no hacemos explícitas esas expectativas, sin embargo nos sentimos frustrados cuando no se cumplen. Lo percibimos como un incumplimiento o incluso como una falta de respeto. Sentimos que no se nos tiene en cuenta porque no se ha producido lo que esperábamos, a pesar de no haberlo hecho explícito.
En otras ocasiones sí se han hecho explícitas esas expectativas pero luego no se han cumplido. O entendemos que nos han prometido cosas que no se han hecho realidad. Desde un lado o desde el otro surge malestar, resentimiento, frustración que en un determinado momento brota como un conflicto, a menudo, a partir de un tema que nada tiene que ver con el germen que lo ha desatado.
Ser claros y precisos. Saber reclamar ante nuestra percepción de incumplimiento son caminos para abordar eficientemente estas situaciones.

3. Confundir roles o estilos de comunicación con la persona.


La investigación de Meredith Belbin ha mostrado los diferentes roles que es importante se contemplen en un equipo. Así mismo, sabemos que las personas nos diferenciamos en nuestros estilos de comunicación. Unos preferimos ir directamente al asunto, sin preámbulos. Otros necesitamos mucho contexto. Unos preferimos que nos den indicaciones concretas, otros que sean genéricas y nos dejen libertad para actuar.
En los equipos convive la diversidad de roles y de estilos. En ocasiones, confundimos los roles que se desempeñan o los estilos de comunicación con actitudes personales hacia mí o hacia mis propuestas. Esto nos lleva a sentirnos minusvalorados o incluso agredidos. De ahí al conflicto hay poca distancia.
Conocer los roles y los estilos presentes en el equipo y entender su aportación ayudan a canalizar de forma positiva esta fuente de conflicto.

4. No saber decir las cosas.


En ocasiones los problemas vienen por la forma en que nos comunicamos. Tendemos a sobrevalorar nuestra capacidad para conversar, muy especialmente cuando el tema de la conversación despierta nuestra emociones o/y las de nuestros interlocutores. Callar no ayuda, tampoco hablar de forma inadecuada.
Mejorar las habilidades del equipo para expresar opiniones o puntos de vista crítica es un camino clave para gestionar las diferencias y los conflictos de una manera productiva y enriquecedora.

5. Inseguridad, falta de autoestima, percepción de riesgo,... miedo.


Cuando sentimos miedo respondemos básicamente huyendo, paralizándonos o atacando. El miedo está detrás de muchos conflictos, por eso generar confianza es clave para fortalecer los equipos. Esa confianza permite también abordar estas situaciones de una forma más adecuada.
Desde esta perspectiva, el conflicto es una buena oportunidad para preguntarnos si hay algún miedo detrás de él. Hay veces que ese miedo proviene de un clima del equipo en el que no se siente seguridad para expresar puntos de vista críticos, o de experiencias anteriores en las que al no saberse decir las cosas se han generado situaciones vividas con gran desagrado.
También la falta personal de autoestima puede llevar a la persona a una extrema sensibilidad ante cualquier atisbo de cuestionamiento.
Dar apoyo al crecimiento profesional y personal de quienes componen el equipo es una estrategia que ayuda en estas situaciones.
Publicado por Enrique Sacanell en 12:57
martes, 12 de enero de 2016

10 fuentes de conflicto en los equipo (2ª parte)


Continúo con las 10 fuentes de conflicto en los equipos.

6. Proyección.


Hay ocasiones en las que el conflicto en el equipo tiene un foco individual. Algunas personas pueden estar atravesando situaciones problemáticas fuera del equipo y proyectan en él la agresividad, el enfado que esas situaciones le provocan. Si esa proyección engancha con una dinámica del propio equipo puede amplificarla de una forma improductiva, ya que la energía en juego no tiene tanto que ver con el propio equipo como con la situación de una de las personas que lo componen.
Otras veces, alguien "superpone" una figura de su propia vida (padre, madre, mentora, amigo,...) en la figura de una persona del equipo. De esta forma, surge una fuerte confrontación entre esas personas al proyectar una de ellas el conflicto con esa "figura externa" en su compañero o compañera de equipo.
Es necesario estar atentos a estas dinámicas de proyección para evitar que "contagien" al equipo y tendremos que buscar la manera de ayudar a la persona que proyecta su agresividad a tomar conciencia de ello, del origen real de la misma, y del impacto que genera.

7. Falta de reconocimiento de la pertenencia.


Lo obvio no siempre lo es tanto. Parece obvio quienes forman parte del equipo, sin embargo en ocasiones hay personas que no se sabe si son miembros de él o no. Hay muchos equipos compuestos por personas que forman parte, a su vez, de otros equipos. El riesgo de que a algunas de ellas no se las considere como pertenecientes a éste es grande. Así mismo, todas las personas que en algún momento han formado parte del equipo deberían tener un lugar en su historia, en su memoria. La forma en que un equipo trata a quién estuvo pero ya no está, anticipa como nos tratará a nosotros cuando no estemos.
Es importante asegurarnos que todas las personas que pertenecen o han pertenecido son reconocidas como parte del equipo, como personas que han contribuido a lo que ahora el equipo es. Y no siempre es fácil, ya que en ocasiones la contribución puede ser juzgada como inapropiada o incluso éticamente reprobable. Sin embargo, el equipo ha de vivir dándole un lugar en su historia. Reconocer la pertenencia o la contribución no implica aprobarla o compartir lo que ésta supuso.
Estas situaciones en las que a alguien no se le reconoce su pertenencia actual o pasada, son foco de conflicto. Es cómo si otras personas levantaran la bandera de los no reconocidos a través de una confrontación difícil de explicar objetivamente pero intensa en lo emocional. Este tipo de conflicto atasca al equipo, resulta difícil afrontarlo porque se disfraza, se desplaza hacia temas que le sirven de cobertura para hacerse explícito.
Cuidar el reconocimiento a la pertenencia es una buena forma de prevenir estas situaciones. Si surgen, es necesario plantear una forma de hacer explícito ese reconocimiento ¿a qué o a quién no se le reconoce su pertenencia actual o pasada a este equipo?

8. Confusiones con el lugar que se ocupa.


La flexibilidad no es incompatible con la claridad. Una cosa es una organización flexible y otra una organización en la que el que no tiene autoridad actúa como si la tuviera. El que ocupa un puesto que conlleva tomar decisiones no las toma y las adopta alguien a quien no se le ha atribuido formalmente esa autoridad. El equivalente familiar a estas confusiones es una familia en la que el hijo o hija pequeña actúa como si fuera el padre o la madre. No es sano en la familia y no lo es tampoco en una organización.
Cuando nos encontramos con situaciones de este tipo u otras que conllevan la incongruencia entre los establecido formalmente y lo que realmente acontece, el equipo se resiente. El conflicto aflora.
Tiene que haber claridad y congruencia en el equipo. Cada uno ha de saber el lugar que ocupa y ha de actuar en consonancia con él. Cuando un equipo vive un conflicto del que no encuentra forma de salir, podemos preguntarnos ¿qué o quién no está en su lugar en este equipo?

9. No se respeta el orden.


Imagina que estás en una larga cola para sacar entradas para un concierto. De pronto alguien se acerca y se salta la fila. No respeta el orden, no respeta a quienes lleváis ya un buen rato esperando. Puede que eso en sí mismo desate una discusión. Otras veces nos callamos a la vez que nos enfadamos con nosotros mismos por permitirlo. Y esa rabia puede que acabe saltando hacia la persona inadecuada.
En los equipos también hay un orden equivalente. Hay personas que llevan muchos años, otras acaban de llegar. Muchas veces, quién acaba de llegar asume responsabilidades superiores a quienes ya estaban. Respetar el orden, temporal en este caso, no supone que eso no sea bueno para un equipo. Lo que no es bueno es que se haga sin reconocer a quienes llevan mucho más tiempo en la organización. Cuando no se hace explícito ese reconocimiento se genera una herida que se manifiesta a través del síntoma del conflicto.
Otro orden que existe en las organizaciones tiene que ver con el grado de contribución a los objetivos últimos de la empresa. Cuando esa contribución no se objetiva, no se visibiliza, se produce una doble consecuencia.
De un lado, no es posible determinar el orden de contribución para reconocerlo. De otro, la valoración de la contribución se hace subjetiva y cada uno, cada persona, cada departamento, tiende a pensar que su contribución es la más importante. Lo que llevará a que casi todos sientan que no se reconoce su verdadera aportación a la empresa. De nuevo el conflicto será la forma de manifestación de esta situación de insatisfacción.

10. Desequilibrio entre dar y tomar.


Cuando se siente que se da al equipo o a la organización más de lo que se toma, se pone la simiente de un conflicto que surgirá por un motivo distinto a este desequilibrio. Un motivo que sirve de espita de salida a ese problema de fondo. En ocasiones el desequilibrio se genera porque alguien da mucho más de lo que el equipo va a poder devolverle.
En otras, el equipo devuelve en consonancia pero la persona no lo toma, por una razón u otra, y sin embargo siente que hay un desequilibrio. Y también ocurre que el equipo o la organización no permiten tomar en equivalencia a lo que las personas aportan.
Estar atentos a estos desequilibrios, preguntarnos sobre si hay equilibrio entre lo que se da y lo que se toma, es la estrategia para afrontar estas situaciones.

Publicado por Enrique Sacanell en 18:02
lunes, 18 de enero de 2016

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Fuente: La Danza del Cambio    Parte 1    Parte 2

Imagen: Teamwork conflict