Pensamiento Administrativo: Las 5 Palancas del Exito basadas en liderazgo, innovación y personas.

2017-02-14

Las 5 Palancas del Exito basadas en liderazgo, innovación y personas.

Cómo interconectar el Liderazgo, la Excelencia y el resto de palancas para el éxito

Por Juan Carlos Cubeiro.

Hablemos de Talento.

Las 5 Palancas del Exito basadas en liderazgo, innovación y personas

Disfruté mucho de la sesión de entrenamiento anoche a las 8 p.m. con la gran Irma Valderrábano, la coach de cuerpomente referencia para quienes practicamos humildemente el “mens sana in corpore sano”. Muchas gracias, Irma, por esa dulce combinación de exigencia y cercanía que te hace tan especial. El sábado por la mañana continuamos.

Esta mañana, AVE a Valladolid de las 8 a.m. para participar en la reunión de Directores de Calidad de Castilla-León, liderada por Serafín Cuenca, uno de los mayores expertos en el Modelo de Excelencia Europeo.

Partiendo de este mundo “hiperVUCA” (me he referido a los principales análisis de Davos la semana pasada), la respuesta está precisamente en el Liderazgo, criterio número uno del modelo EFQM. Un Liderazgo que afecta decisivamente a los “siete magníficos” de la organización:

el aprendizaje (90%),
la atracción (81%),
la fidelización y
el engagement (70%),
el clima (que impacta en los resultados en un 44%),
el margen (28%) y
los ingresos (19%).

Las Palancas Esenciales

Desde la Calidad, como desde el Talento y la Cultura (todos ellos se esfuerzan por mejorar productos y servicio, experiencia de cliente y de empleado), l@s profesionales han de servir a la organización con cinco palancas esenciales:

1. El Liderazgo.

Sin un MLP (Modelo de Liderazgo Propio; en inglés, Customized Leadership Model), que atienda tanto a los aspectos “outside-in” (lo que hacen las empresas TOP) como “inside-out” (lo propio, peculiar: la misión, visión estratégica y valores de la empresa, así como su cultura corporativa), las acciones de formación y desarrollo presentan un ROI (Retorno de la Inversión) próximo a cero, como ha demostrado Michael Beer (Harvard) el pasado otoño. Tirar el dinero, para que nos entendamos. O tienes un MLP o no vas a poder contar a tus potenciales profesionales “cómo lideramos aquí”, un elemento esencial de la cultura y de la Propuesta de Valor al Talento (PVT).

2. La Experiencia Talento Cliente

Medida en ambos casos con el NPS (Net Promoter Score, creado por Fred Rechheld en 2004). Además de las encuestas de satisfacción del empleado (tan útiles para palpar el clima laboral), necesitamos medir la experiencia de nuestro talento y si superamos (o frustramos) sus expectativas. En un mundo en el que el Talento es escaso, y por ello tan valioso, no saber cómo se siente es suicida.

3. La Innovación eficiente

Que como explica Fernando Trías de Bes (mentor de Creatividad e Innovación del Human Age Institute), es cuestión principalmente de Cultura de permiso, de atreverse a probar, de superar obstáculos y transformar la creatividad en innovaciones (beta permanente) a través de equipos. Me gusta recordar su conexión con la Felicidad (Sonja Lyubomirsky): las personas felices son/somos el triple de creativas.

4. La “liquidez” de la Organización.

Las organizaciones líquidas no despiden sólo cuando las cosas les van mal y contratan cuando crecen más de lo previsto. Las organizaciones líquidas incorporan talento que les genera valor en cualquier circunstancia y desvinculan elegantemente a quienes serán más felices en otro contexto (para que sean “embajadores de la Marca” y no “escépticos” e incluso “terroristas de la Marca”).

5. La “Aprendibilidad” (Learnability).

No sólo contar con personas con la curiosidad, deseo de actualización, estilo de aprendizaje para ser constantemente empleables (el Talento que no se aprecia se deprecia), sino generar “condiciones de contexto” (aprendibilidad organizativa) para que aprender sea la regla y no la excepción, superando las barreras que en su día nos enseñó Peter Senge.

El Liderazgo Innovador

El Talentismo requiere de l@s directiv@s un Liderazgo Innovador con un quíntuple reto:

Adecuación al MLP de la organización, a través de la vulnerabilidad: conocimiento de las propias fortalezas (para apalancar sobre ellas) y de las oportunidades de mejora (para aprovecharlas) en las 3 E: Educación, Experiencia y Exposición.

Pasar de capataz (monocorde en el “ordeno y mando”) a liderar como coach de carrera de sus colaboradores.

Estar permanentemente en la atracción de talento y en la desvinculación elegante, para convertir a su equipo en un HPT (equipo de alto rendimiento). Imán de talento.

Innovar constantemente, desde la curiosidad, la inquietud, la mejora.

Generar una experiencia única (como la que hace Irma con un servidor como entrenadora, sorprendiéndome positivamente en la búsqueda de resultados palpables) en su gente, para que la trasladen a los clientes internos y externos.

Cinco retos, cinco palancas, cinco tipos de resultados: financieros (crecimiento rentable) y no financieros (excelencia, innovación eficiente, productividad, sostenibilidad). Si uno de ellos cae, el resto se resiente.

La Gestión de Personas

Tras el descanso, Joseba Arano (Calidad Pascual) nos ha contado a través de una infografía muy atractiva la hoja de ruta de los procesos avanzados de Talento en su compañía. Ha partido de la Propuesta de Valor al Empleado: para que Calidad Pascual sea atractiva como marca empleadora, posicionamiento como referencia, presencia en redes sociales, elementos diferenciales: Pascual Contigo, Pascual Talento, Pascual Excelente, Pascual Responsable.

Modelo de Gestión de Personas, tanto de personas (personal/profesional) como organizativo (encaje-modelo-organigrama).

Proceso de incorporación

Proceso de incorporación (OnBoarding) y SGD (Sistema de Gestión del Desempeño), que incluye el despliegue de objetivos (de empresa, de negocio, de función y el personal cualitativo) y el Plan de Desarrollo Individual (PDI): 10% formación básica, 20% intercambio, 70% en el puesto), la evaluación de los “cómos” (los 5 valores corporativos y las 7 competencias) y del potencial (“habilidades y motivaciones del profesional que pronostican un ágil crecimiento hacia posiciones que requieran asumir nuevos retos"), con 6 cualidades: Apertura a la novedad, Trabajar en red, Visión global, Adaptación y resiliencia, Gestión de personas y Capacidad ejecutiva. El potencial lo valora el responsable, se calibra, con una herramienta de contraste especializada.

Matriz de desempeño

Matriz de desempeño: qués (capacidad para cumplir los objetivos) y cómos (capacidad de vivir los valores y desarrollar las competencias). Matriz del talento: desempeño y potencial. Proceso de aprendizaje – desarrollo – formación, con mejora de desarrollo individual + recursos de desarrollo en el puesto, y acciones transversales con foco de desarrollo de contenidos de acuerdo a la estrategia digital.

Proceso de compensación

Proceso de compensación: Bono anual (en función del cumplimiento de objetivos: los qués), con reglas definidas (Bono target por puesto, Reparto de pesos por nivel, Tipología del objetivo con tabla de progresividad). Mejoras retributivas anuales por puesto tipo, persona y desempeño.

Proceso de sucesiones

Y proceso de sucesiones, a través de dos vías de identificación y desarrollo del talento diverso: identificar los puestos clave y posibles sucesores con plan de desarrollo individual y seguimiento o “talent pool” (por ejemplo, predirectivos y comerciales).

Mi agradecimiento a Serafín por la oportunidad de hoy, a Joseba (que ha contado el caso de una empresa a la que tengo un cariño muy especial, Calidad Pascual) y las decenas de participantes en la sesión de esta mañana.

Mi agradecimiento a Serafín por la oportunidad de hoy, a Joseba (que ha contado el caso de una empresa a la que tengo un cariño muy especial, Calidad Pascual) y las decenas de participantes, directiv@s de organizaciones punteras de Castilla-León, en la sesión de esta mañana.

La canción de hoy, un ejemplo de Talento y Resultados: de Adele (una Marca, porque muy poc@s sabemos su apelllido), ‘All I ask’ www.youtube.com/watch?v=4aKteL3vMvU “Take me by the hand while we do what lovers do”

Publicado por Juan Carlos Cubeiro en 8:30
viernes, 27 de enero de 2017

Juan Carlos Cubeiro

Head of Talent de ManpowerGroup y CEO de Right Management, Mentor del área de Coaching del Human Age Institute, Coach estratégico (Presidente de Honor de AECOP), Conferenciante y autor de más de 40 libros.
Premio Líder Humanista (Aliter) y Líder de Excelencia (Colombia).
Madrid y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Aecop Madrid, Right Management, ManpowerGroup.
Anterior: ADP, Asociación para el Progreso de la Dirección, Universidad de Deusto, IDEO Business.
Educación: Saint Louis University.
https://es.linkedin.com/in/juancarloscubeirovillar/es

Licencia:
No especificada.

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