Pensamiento Administrativo: Desarrollo organizacional: Mejorando el clima laboral de la organización.

Mejorar el clima organizacional

Por Carlos Díaz Lastreto.
Blog de Carlos Díaz Lastreto.

Desarrollo organizacional: Mejorando el clima laboral de la organización.

Hoy participé en una jornada de mejoramiento del clima organizacional y el buen trato en una municipalidad de la región. Me contrataron para que diera una charla de 45 minutos a los asistentes, funcionarios municipales de distintas unidades, para señalar algunas nociones conceptuales sobre el clima y el buen trato.

Me indicaron que previo a mi abriría el alcalde de la comuna y otra psicóloga se referiría al protocolo de riesgos psicosociales.

Los organizadores de la actividad me trataron antes y durante la actividad con gran respeto a mis considerables credenciales académicas y profesionales, jajajaja y tuvimos una interesante conversación previa a este evento respecto de qué es el clima, cómo se generan buenos y malos climas, cuál es el rol de la jefatura en la instalación de climas positivos y también sobre el “cambio organizacional” y algunas ideas sobre cómo movilizar organizaciones complejas, como es el caso de una municipalidad.

Les declaré que en 45 minutos imposible hacer algo por el clima, más allá de “sensibilizar” como dice Ernesto Gore a la audiencia respecto del tema. Ese era el propósito de mi participación y cumplí a cabalidad con aquello.

Me llamó positivamente la atención que la actividad la abriera el alcalde de la comuna, quien hizo varias referencias a la importancia del tema, a la necesidad de cortar de raíz los rumores y chismorreo, de implicar a las jefaturas y funcionarios en los procesos propios de la municipalidad y a trabajar por algo más que los sueldos.

¿Qué es el clima?. He hablado antes de este tema en el blog. (1) (2) (3) (4) y creo que el clima organizacional tiene que ver con el estado de ánimo que comparte un equipo de trabajo, el que surge de diversas fuentes, como la relación que tiene este equipo con su jefatura, como la carga o sobrecarga de trabajo, la comunicación interna, la percepción de reconocimiento y valor del trabajo, etc.

Sostengo que los tests tradicionales de clima se quedan cortos en su apreciación ya que solo miden algunas variables (como juicios) pero no profundizan en el estado de ánimo que generan esos juicios y los estados de ánimo son los que predisponen a la acción, más aún si estos son compartidos.

Además los tests de clima, incluyendo el ISTAS 21 suelen ser contestados más por la intención de demostrar descontento que por transmitir “objetiva y verazmente” la percepción sobre ciertas variables. Dicho en castellano, la gente contesta de manera negativa los tests cuando siente que la pasa mal o que el jefe los maltrata, es un modo de expresar descontento sin plantarle cara al jefe, especialmente si este es amenazante.

O, como suele ocurrir, en el caso de las preguntas relativas a recompensas, la gente contesta esas preguntas negativas no porque evalué que sus ingresos sean inadecuados sino que porque es la oportunidad de exagerar el descontento y lograr que mejoren sus ingresos.

Hoy pensaba que un elemento común de todas las quejas y reclamos sobre el clima que tiene la gente en las organizaciones tienen que ver con el respeto o la falta de este. La percepción de clima negativo tiene que ver con el sentimiento de no ser respetado y ello ocurre, lamentablemente, a cada rato en muchas organizaciones.

Algunos ejemplos: cuando las personas son citadas a una reunión y no se respetan los horarios de inicio o de término, cuando se las contrata para ciertas funciones y les solicitan realicen otras tareas, cuando se les habla mal, cuando se “les hace el vacío” y son ignoradas en sus aportes, cuando se las acosa y muchísimas otras situaciones.

Dice Wikipedia que el respeto es «la consideración y valoración especial que se le tiene a alguien o a algo, al que se le reconoce valor social o especial diferencia».

El respeto no está en las palabras que dicen los directivos organizacionales, sino que está en los modos de relación.

Yo puedo decir “de la boca para afuera” que respeto y valoro mucho a las personas, pero ni las saludo cuando paso alrededor de ellas o lo que es peor, tengo prácticas como decir que las personas son importantes pero a los proveedores pagarles 6 meses después de prestados sus servicios. El respeto se muestra en todo el componente no verbal de la comunicación y somos buenos lectores de esas claves.

Ya lo decía Argyris a propósito del aprendizaje organizacional y la hipocresía. Cuando este es el juego propuesto por la organización, las personas prefieren quedarse calladas o incluso decir “de la boca para afuera” cuan felices se encuentran en la organización, pero de verdad, de corazón, empiezan a cuidarse, a escoger las palabras que dicen, a ser cautas y a restringir su colaboración.

Yo digo, se van de corazón o de mente y se quedan solo de cuerpo. También si pueden buscan nuevas alternativas laborales.

Me parece que las jefaturas tienen un rol crítico en el cuidado del clima, comenzando por la alta dirección y más allá de meros cambios de prácticas como organizar desayunos e invitar a los colaboradores, hacer un paseo una vez al año o entregar una medalla al empleado del mes, lo que las personas necesitan es un trato respetuoso, en la forma y en el fondo.

En mi opinión muchas jefaturas tienen incompetencia y ceguera en torno al clima. Incompetencia en términos que fueron nombradas por confianza y no han sido formadas para liderar equipos de trabajo por lo que aprenden por ensayo y error, lo que es un modo caro y lento de aprender.

Otras son ciegas respecto del tema, y dada la importancia de conseguir resultados minimizan el impacto que las relaciones tienen en los resultados y operan como “elefantes en la vidriería”, pensando que lo hacen fantástico y regando de resentimiento a su alrededor.

Goffee y Jones distinguen dos clases de relaciones entre las personas: sociabilidad y solidaridad. La primera tiene que ver con la unión que se produce por familiaridad, amistad y cercanía. La segunda se relaciona con la vinculación que se produce a partir de los objetivos o propósitos compartidos. Las organizaciones tienen que ver con esta segunda clase de vinculación.

Las organizaciones se forman para servir a la comunidad o a los clientes por medio de la entrega de un servicio o producto. En el caso de una municipalidad lo que convoca a la organización es la atención a las necesidades de los vecinos y una mejor calidad de vida de la ciudad.

A su vez, la gente se integra a las organizaciones como empleados porque requiere ingresos, ejercer su profesión, desplegar sus competencias y conectarse con otros también, con los que puede incluso llegar a ser amigos.

Por eso estoy en contra de las intervenciones climáticas que se enfocan en la sociabilidad y buscan que la gente se conozca, sean amigos, bailen juntos, se masajeen y otras prácticas parecidas. Para tener buen clima no se requiere que la gente sea amiga, se requiere un trato respetuoso.

Por lo anterior tengo críticas a todas las intervenciones para mejorar el clima basadas en que la gente se sincere, haga catarsis, construya amistad, se saque los zapatos y baile y otras prácticas de ese tipo.

Creo que violan una consideración relacional básica y es que lo que conecta a las personas en la organización es el rol para cumplir con el propósito organizacional.

Dicho de otro modo, ¿por qué tengo que bailar con un compañero de trabajo, si no me gusta bailar, y lo que yo hago es atender público y él hacer asesoría jurídica?, ¿no será mejor que clarifiquemos nuestros roles, nuestra jefatura nos retroalimente y desarrollemos una relación respetuosa y clara respecto de nuestras propios aportes a la organización?. Eso me parece más sensato y más efectivo.

He hablado de este tema a propósito de trabajo colaborativo, donde he expuesto que si existe colaboración en un equipo es fantástico y hay que valorarlo y cuidarlo, pero que la colaboración debe intencionarse con prácticas como conversar acerca de los propósitos compartidos, clarificar los roles, establecer reglas de convivencia, aprender a sostener reuniones productivas y clarificar los mecanismos de toma de decisiones.

Mejorar el clima tiene importantes aspectos adaptativos, relacionados con cambiar la valoración que se da a las relaciones al interior de las organizaciones, como lo he dicho ya, mirar las relaciones con respeto, desde una horizontalidad, aunque se tengan roles diferentes.

No obstante lo anterior, creo que hay muchas acciones simples para mejorar el trato y el clima, “de sentido común” como saludar, como pedir por favor, como tratar por el nombre, como respetar los horarios de trabajo, como pedir con un buen tono, como decir gracias. Insisto, simples y de sentido común.

Me parece que desde una perspectiva ontológica hay muchas prácticas “simples” para mejorar la convivencia, las relaciones y con ello el clima organizacional, aplicables no sólo a la relación jefe colaborador, sino que a cualquier relación. Entre ellas

1 Aprender a conversar o negociar.

Los seres humanos vivimos en conversaciones, por medio de ellas construimos espacios de significado, por lo que cada vez más, incluso aunque hayan diferencias de jerarquía tenemos que aprender a conversar para resolver diferencias y llegar a acuerdos. Aprender a conversar implica algo en lo que suele haber carencias que es aprender a escuchar.

2 Aprender a pedir.

En la vida organizacional el 80 o 90% de las conversaciones implican pedirle algo a otro, por ello aprender a pedir en cuanto forma y en cuanto a estándares es básico.

3 Cumplir los compromisos.

En las relaciones laborales realizamos permanentemente promesas a los demás y cumplirlas genera puros efectos positivos como reputación, confianza y efectividad.

4 Aceptar los reclamos como legítimos.

Siempre cabe la posibilidad de no cumplir una promesa por olvido o porque otro no nos cumplió una promesa. Aprender a disculparse y procurar la reparación es básico en las relaciones humanas. También lo es aceptar que alguien nos “cobre” que no le hemos cumplido. Ello no es señal de “insubordinación” o “falta de respeto”, es señal de claridad en las relaciones.

5 Retroalimentar.

Todos tenemos ceguera y por lo tanto necesitamos que alguien nos diga, especialmente nuestra jefatura cuando lo hemos hecho mal o no hemos cumplido dentro de los estándares esperados. Por ello aprender a retroalimentar la acción y no la personalidad es una práctica básica para jefaturas y para cualquiera que trabaje con otros.

A mí me parece que con estas reflexiones contribuyo a la petición que me hicieron hoy de hacer una charla de 45 minutos sobre el clima laboral.

Creo que con muchas de estas consideraciones el clima puede mejorar significativamente y con ello la satisfacción en el trabajo y el aporte que las personas realizan al propósito organizacional, que en el caso de una Municipalidad es significativo y valioso para los habitantes de la comuna.

Publicadas por Carlos Díaz Lastreto a la/s 14:55
Viernes, 19 de julio de 2019

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No especificada.

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Carlos Díaz Lastreto

Psicólogo Laboral - Coach Ejecutivo - Consultor DO
La Serena, Provincia de Elqui, Chile
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