Por Marta Ruiz Marín
Psicología Online
El término “poder” es considerado por el diccionario de la Real Academia Española como el dominio, imperio, facultad y jurisdicción que alguien tiene para mandar o ejecutar algo. Así, este poder incluiría la habilidad o capacidad de forzar a alguien para que se comporte de una determinada manera (Mulder, DeJong, Koppelaar y Verhage, 1986), o, como se dice comúnmente, salirse con la suya en una situación social.
Distintos tipos de poder en las empresas
French y Bell (1996), tras una revisión de las distintas definiciones de poder que se pueden encontrar en la literatura sobre Psicología del Trabajo, identifican una serie de elementos comunes a todas ellas. Así el poder implica:
- obtener un efecto (salirse con la suya)
- se da durante una interacción social (dos o más personas)
- supone la capacidad de influir en los otros
- los resultados favorecen a alguna de las partes.
Poder positivo y poder negativo
Una primera clasificación del poder dentro de las empresas, sería aquélla que distingue entre el poder positivo y el poder negativo.
Por un lado, en la organización, el término poder se puede asociar a actividades tales como guiar, influir, persuadir o vender, e incluso el poder puede llegar a ser constructivo (Emans, Munduate, Klaver y Van de Vliert, 2003).
Pero el poder también puede asociarse a términos como forzar, oprimir o coercer. Así pues, en este escenario el poder es ambivalente si bien la cara positiva o poder colectivo como lo denominó Roberts (1986) es la que prevalece en las empresas como han demostrado diversos estudios frente a la cara más negativa o poder competitivo (Roberts, 1986; Patchen, 1984). Así por ejemplo, las tácticas de resolución de problemas y búsqueda de consenso son mucho más populares en las empresas que las tácticas coercitivas.
Poder formal e informal
Otra clasificación de los distintos tipos de poder deriva de la Teoría Bifactorial del Poder Social propuesta por Meliá (Meliá y Peiró, 1984; Peiró y Melia, 2003). Aquí se distinguen dos tipos de poder fundamentales: el poder formal y el poder informal.
El poder formal está referido al control que una determinada persona tiene sobre el intercambio de recursos dentro de la organización y está vinculado con la posición jerárquica que ésta ocupa dentro de dicha organización. Este tipo de poder se basa en la capacidad de intercambiar recursos escasos y es un tipo de poder vertical, descendente y también asimétrico, de forma que, cuanto más poder tenga una determinada persona X sobre Y, menos poder tendrá Y sobre X.
Frente a esto, el poder informal no está ligado necesariamente a la estructura formal de la empresa y sí deriva más de las fuentes propias de la persona; puede propagarse tanto vertical como horizontalmente y resulta de gran interés dado que se basa en el aspecto positivo de las relaciones dentro de la empresa teniendo efectos beneficiosos para ésta.
Así por ejemplo, se anticipan relaciones positivas entre el poder informal y la comunicación y contacto entre los trabajadores y relaciones negativas con los conflictos, ya que, a mayor comunicación, la cual viene facilitada por este tipo de poder informal, menor número de conflictos y mayor facilidad en la resolución de los conflictos existentes.
Precisamente, un área de estudio fundamental dentro de la Psicología Industrial es la relacionada con la gestión de los conflictos dentro de la organización. Puesto que los conflictos, en mayor o menor medida, siempre van a estar ahí, un interés primordial es evitar que se conviertan en elementos perjudiciales para la organización y aprender a resolverlos de forma productiva (Robbins, 1974).
Poder personal y de posición
Whetten y Cameron (1991), identifican dos fuentes de poder dentro de las organizaciones que son: a) el poder personal y b) el poder de la posición. El primero, estaría relacionado con la experiencia de la persona, su atractivo personal, el esfuerzo y la legitimidad.
Por otra parte, el poder de la posición tendría cinco orígenes diferenciados que son:
1) la posición que tiene la persona dentro de una red de información y comunicación;
2) la importancia que tiene el trabajo que realiza esa persona;
3) su grado de discreción en el trabajo;
4) la visibilidad que el trabajo que realiza esa persona tiene de cara a personas influyentes y
5) el grado de importancia que tiene la tarea respecto a los objetivos de la empresa.
Cómo conseguir poder
Por otra parte, Mintzberg (1985) distingue cinco posibles fuentes de poder dentro de las organizaciones que son:
- la posibilidad de controlar un determinado recurso,
- el control de una determinada habilidad técnica,
- los conocimientos de un área específica,
- las prerrogativas legales y por último,
- la capacidad del trabajador de acceder a las personas que tienen poder en alguna de las primeras cuatro bases.
Así pues, no sólo resulta interesante tener poder sino también tener la capacidad de acceder a personas que tienen poder, esto es, la capacidad de relacionarse con personas que ejercen poder en alguna de las bases citadas.
No obstante, cuando se trata de identificar las bases de poder, es la propuesta de French y Raven (1959) la que mayor popularidad ha alcanzado. A pesar del paso del tiempo, estos tipos de poder social siguen siendo actores principales en cualquier manual de Psicología Industrial, y, también hoy en día, siguen siendo elementos a partir de los cuales desarrollar estrategias de Desarrollo Organizacional.
Concretamente estos autores distinguen cinco tipos de poder:
1. Poder de recompensa.
Basado en la capacidad que dentro de la organización tiene una persona para administrar incentivos positivos con el objetivo de conseguir determinados resultados o conductas entre los empleados.
2. Poder coercitivo.
Basado en la capacidad que tiene una persona para administrar sanciones y castigos. Esto es, capacidad de una persona para dar algo que una segunda persona valora de manera negativa.
3. Poder legítimo.
Basado en la creencia de que quien posee el poder tiene un derecho legítimo a ejercerlo y quien recibe las consecuencias de este poder tienen una obligación legítima de aceptarlo. Este tipo de poder está respaldado por las normas de la organización, las cuales acatan los trabajadores.
4. Poder referente.
Está basado en la posesión de determinados rasgos que resultan valiosos para otras personas. Así, la persona que recibe las consecuencias del poder siente una atracción o sentimiento de unidad respecto a la persona que está ejerciendo el poder.
5. Poder de experto.
Basado en los conocimientos, experiencia o habilidades que posee la persona con poder y que desean los demás miembros de la organización.
6. Otra forma de poder propuesta por estos autores, se sitúa dentro del poder de experto y es el denominado poder informacional. Este tipo de poder se basa en la posesión de información, la capacidad de obtenerla y de administrarla. Este tipo de poder es muy importante en las organizaciones puesto que la información es la materia prima que se emplea en los procesos de toma de decisiones y tiene un gran peso sobre los procesos de influencia.
Evaluación del poder
Como se ha señalado, esta última propuesta ha gozado de gran popularidad, y fruto de ella, ha sido el desarrollo de distintos instrumentos para evaluar cada uno de estos tipos de poder dentro de las organizaciones. Concretamente, tres fueron las escalas más populares a las que se recurrió para evaluar los distintos tipos de poder: la escala de Student (1968), la escala de Thamhain and Gemmill (1974) y la escala de Batchman, Smith y Slesinger (1966) resultando esta última la más destacada.
No obstante, años después, diversos autores señalaron deficiencias psicométricas en estas primeras escalas (Rahim, 1988; Melia, Oliver y Tomas, 1993). Ante esta situación, en 1988 Rahim publica su Inventario de Rahim sobre el Poder del Lider (RLPI) el cuál se ha mostrado válido y con adecuadas propiedades psicométricas en distintos estudios (Hess y Wagner, 1999; Rahim y Magner, 1996).
Este inventario evalúa la percepción del empleado respecto al poder que un supervisor o líder posee y está compuesto por un total de 29 ítems. Concretamente, se emplean cinco ítems para evaluar el poder coercitivo y seis para cada uno de los tipos de poder restantes propuestos por French y Raven: poder de recompensa, de experto, referente y legítimo. La escala de respuesta de este inventario es de tipo Likert con 5 opciones de respuesta donde los valores mayores representan una mayor percepción de poder.
En la siguiente tabla se propone una versión reducida de esta escala y adaptada al castellano para evaluar las cinco bases de poder de French y Raven. Ésta está compuesta por un total de 15 ítems (3 ítems para cada dimensión del poder). Para su aplicación, con la intención de evitar sesgos en las respuestas, es recomendable presentar los ítems de forma aleatoria.
Tabla I. Evaluación de los distintos tipos de poder propuestos por French y Raven (escala reducida a partir del inventario RLPI)
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| Poder de recompensa | Respecto a mi jefe…. 1. Si realizo bien mi labor, puede darme oportunidades de promoción 2. Si hago un esfuerzo extra, puede considerarme para recibir un incentivo 3. No puede conseguirme un aumento incluso si hago mi trabajo muy bien |
| Poder coercitivo | Respecto a mi jefe… 1. Puede despedirme si no rindo adecuadamente en mi trabajo 2. Puede penalizarme si habitualmente llego tarde al trabajo 3. Puede tomar acciones disciplinarias contra mí por insubordinación y desobediencia |
| Poder legítimo | Respecto a mi jefe… 1. Es razonable que mi superior decida lo que debo hacer 2. Debo hacer lo que él dice porque es mi superior 3. La posición que ocupa le da derecho a espera que yo apoye sus medidas |
| Poder referente | Respecto a mi jefe… 1. Me gustan las cualidades personales de mi superior 2. Admiro a mi jefe porque trata a todos de una manera justa 3. No es el tipo de persona con el que disfruto trabajando |
| Poder de experto | Respecto a mi jefe… 1. Tiene una formación especializada en esta área de trabajo 2. Prefiero hacer lo que él dice porque tiene amplios conocimientos profesionales 3. Tiene suficiente experiencia como para ayudarme a hacer mi trabajo |
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BIBLIOGRAFÍA
- Bachman, J. G., Smith, C. B., & Slesinger, J. A. (1966). Control, performance and satisfaction: An analysis of structural and individual effects. Journal of Personalit and Social Psychology, 4, 127-136.
- Emans, B., Munduate, L., Klever, E., y Van de Vliert, E. (2003). Constructive consequences of leaders’forcing influence styles. Applied Psychology: An International Review, 52(1), 36-54
- French, W. L. y Bell, C.H. (1996) Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias del comportamiento de la organización. México. Prentice-Hall
- French, J. R. y Raven, B. (1959) The Bases of Social Power. In: Cartwright, D. (Ed.), Studies in Social Power. Institute for Social Research, Ann Arbor, MI, pp. 150–67.
- Hess, C. W, y Wagner, BT (1999). Factor structure of the Rahim Leader Power Inventory (RLPI) with clinical female student supervisee. Educational & Psychological Measurement, 59, 1004–1016.
- Meliá, J. L. y Peiro, J. M. (1984). Percepción de las relaciones de poder en ambientes organizacionales: estudio empírico e implicaciones para un diseño de la estructura de poder. 1er Congreso Nacional de Psicólogos. Madrid.
- Mintzberg, H. (1985). Power in and aroung organizations. NJ: Pretinece Hall
- Mulder, M., De Jong, R.D., Koppelaar, L., & Verhage, J. (1986). Power, situation and leaders’s effectiveness: an organizational field study. Journal of Applied Psychology, 71, 566-570.
- Patchen, M. (1984). The locus and basis of influence on organizational decisions. Organizational Behavior and Human Performance, 11, 195-221.
- Peiró, J.M. y Meliá, J.L. (2003). Formal and informal interpersonal power in organisations: testing a bifactorial model of power in role-sets. Applied Psychology: an international review, 52 (1), 14-35.
- Rahim, M.A., (1988). The development of a leader power inventory. Multivariate Behavioral Research, 23, 491-502.
- Rahim, M. A, y Magner, M. R. (1996). Confirmatory factor analysis of the bases of leader power: First-order factor model and its invariance across groups. Multivariate Behavioral Research, 31 , 495–516.
- Student, K. R. (1968). Supervisor influence and workgroup performance. Journal of Applied Psychology, 52, 188-194.
- Thamhain, H. J., y Gemmill, G. R. (1974). Influence styles of project managers: Some project performance correlates. Academy of Management Journal, 17, 216 224.
- Whetten, D. A., y Cameron, K.S. (1991). Developing management skills. New York: HarperCollins
Autora: Marta Ruiz Marín.
Licenciada y Doctora en Psicología.
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Fuente: Psicología Online
Imagen: Poder
(Recuperado desde Bligoo.com)
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