2016-07-20

Los 10 componentes claves del proceso de creación y gestión de ideas.

La INNOVACIÓN es el proceso de la creación y gestión de las ideas.

Por Ricard Lloria.

Liquadora de ideas y pensamientos.


creatividad innovacion
Los 10 componentes claves del proceso de creación y gestión de ideas
Si hay algo, que todos sabemos es que sin creatividad no hay innovación, a lo que podemos decir, que sin ideas no podemos innovar, sin nuevos pensamientos tampoco.

“Pensar es fácil. Actuar es difícil. Actuar como se piensa es lo más difícil de todo” – Goethe


Por eso, voy a intentar a través de los siguientes artículos o posts ir desmembrando un poco el tema, si algo que he vivido en el transcurso de los años, y más en las empresas dónde se fabrican o se dan servicios con componentes de alta tecnología es que la innovación es el día a día, lo que hoy vale, mañana puede ser que sea obsoleto, esto nos da siempre un margen de maniobra realmente de trabajar con la palabra de lo “urgente”.

El otro día, mientras hablaba con un buen amigo, en una de esas charlas interminables, dónde nos encontramos varias personas, para comunicarnos, de tú a tú, de voz, cara a cara, estábamos hablando sobre lo que queremos que ocurra a lo que verdad sucede, sobre lo que escribimos a lo que real nos ocurre en nuestro día a día, muchas veces dista la realidad de la imaginación del propio artículo, incluso a veces por mucho que queremos innovar, ser diferentes, caemos en los mismos parámetros una y otra vez.

Parece que como seres humanos, tropezamos con las mismas piedras una y otra vez, a veces por no querer ver la piedra, elegimos a otra, pero a largo plazo no nos lleva a nada.

  • Por supuesto, necesitamos ideas.
  • Pero una vez que las tenemos, hacemos una selección de cuáles de ellas van a ser las más prometedoras porque nunca tendremos suficiente tiempo y recursos para ejecutarlas todas.
  • Y las tenemos que ejecutar, este es un paso crítico.
  • Porque la innovación tarda más de lo que esperamos, mantengamos a la gente que está dentro de nuestro equipo, grupo, u organización, que estemos todos comprometidos con el proceso como está sucediendo ( a menudo es un gran problema dentro de las grandes empresas, porqué hacer girar el “timón”, es más difícil que una empresa mediana o PYME ).
  • Y además de todo esto, haremos que la idea se propague hacía el exterior del grupo.

La mayoría de las organizaciones tienen muchas ideas. Nuestros fracasos de innovación ocurren en otras etapas del proceso, tenemos herramientas disponibles para medir cómo lo estamos haciendo de bien a la hora hacer en cada uno de estos pasos.

Esto es lo que los resultados se ven como para muchas empresas si hiciéramos el Scamper, que fue una técnica desarrollada por Bob Eberle en Prufrock Press, Inc. (1 de Julio de 2008) en el libro “Scamper: Creative Games and Activities for Imagination Developement”:

La cual consiste en realizar una lista que mediante el control de los siguientes puntos podemos conocer en qué fase estamos de las ideas:

1)  Sustitución. (Acciones a realizar para poder bajar los costes, así mismo la búsqueda de alternativos.)
2)  Combinación (Acciones de combinación de ideas o de productos para que al final podamos obtener el mejor resultado en todos los sentidos (costes, calidad, servicio etc.)
3)  Adaptación (Acciones para poder adaptar las mismas ideas en diferentes sitios)
4)  Modificación (Acciones para prevenir un futuro no muy lejano, en caso de tener que modificar alguna idea, la cual no nos suponga el tener que rehacer lo todo de nuevo)
5)  Poderlo usar con otras ideas.
6)  Eliminación (Acciones que podemos realizar a la hora de determinar que queremos eliminar para luego pasar de nuevo al punto 4, la modificación o punto 1, la sustitución)
7)  Reformar una idea (Acción de poder tomar de base una idea, la cual más tarde la podemos rehacer de nuevo partiendo de la misma base que otra idea.)

Las 10 maneras que podemos seleccionar las ideas


Si el simple hecho de generar ideas va a ser un problema en nuestro equipo, organización, podemos seleccionar las ideas haciéndonos las siguientes preguntas.

¿Cómo podemos elegir una idea?

1. ¿Qué cosa es la más interesante para nosotros? :


Este es el camino que muchos científicos eligen problemas para trabajar en sus estudios, en sus investigaciones, es bastante común en las empresas de tecnología, nuevas empresas o empresas dónde la innovación sea parte del ecosistema (renovarse o morir).
La ventaja de este enfoque es que al elegir la idea más interesante, vamos a mantener nuestro nivel de compromiso alto.
El inconveniente es que la idea más interesante no es necesariamente el que crea el mayor valor para las personas, por lo que este enfoque puede dar lugar a importantes problemas de la idea a la hora de su difusión.

2. Cliente:


Esto es sorprendentemente más común de lo que parece a la hora de hablarlo con el cliente (al igual que lo es la elección de los precios). No tenemos muchas ventajas claras en este punto. Supongamos que la principal idea es, que este es el proceso, va ser el más fácil de seguir. Por lo que puede funcionar bien cuando la incertidumbre dentro del mercado es muy alta, o si tenemos un conocimiento profundo de las necesidades del cliente.
El inconveniente es que en todas las otras situaciones, procesaremos con un poco más de trabajo a la hora de hacer el análisis, para un resultado mucho mejor. Otra versión es “adivinar” que idea le va gustar más al máximo responsable de toda la organización.

3. Lo más valioso para los clientes:


Podemos obtener información sobre los clientes en un par de maneras: la validación del cliente, grupos de enfoque, en el crowdsourcing (como colaboración abierta distribuida o externalización abierta de tareas, y consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaban empleados o contratistas, dejándolas a cargo de un grupo numeroso de personas o una comunidad, a través de una convocatoria abierta.), involucrando al cliente en la co-creación .
La gran ventaja de la elección de ideas basadas en la información de los clientes es que nos da una buena idea acerca de nuestro mercado potencial puede llegar a ser, por lo que nos facilitará que nuestra nueva idea se propague de la forma más fácil. El inconveniente es la gente a menudo no sabemos lo que queremos, por lo que este enfoque sólo nos da innovaciones “incrementales”.

4. La cartera inversión en innovación o I+D+I:


Si utilizamos un fondo de inversión para la innovación de nuevos productos, servicios etc., intentemos asegurarnos que tengamos en el desarrollo de una buena mezcla de las ideas incrementales, extensiones en los mercados adyacentes y en las innovaciones radicales. Google y muchas otras empresas apuntan a una racionalización repartida la partida del fondo de inversión en 70/20/10 a través de estas tres categorías.
Las desventajas de este enfoque es que puede ser un poco burocrático, lo que puede retrasar la innovación, sólo funciona cuando nuestra organización tiene una gran cantidad de ideas para trabajar en ellas, que no es bueno para los arranques. Para casi todas las otras organizaciones, sin embargo, esta es una excelente manera de seleccionar las ideas.
También, hemos de contar que muchas veces el departamento de I+D+I, puede ir sacando nuevos productos/servicios o simplemente mejorándolos, ya sea con actualizaciones o pequeñas modificaciones, las cuales también el mismo fondo de inversión que habremos aprovisionado, en términos contables, para estas modificaciones.

5. El proceso formal:


Los procesos de selección formales pueden tomar diferentes formas. Esta categoría incluye cosas como la apertura de etapa, utilizando un software de gestión de ideas (Mindmap cualquiera que sea útil para nosotros), el envío de todas las ideas a un gestor de la innovación, y así sucesivamente.
Las ventajas y desventajas de estos enfoques son muy similares a los de las carteras de innovación. La trampa para evitar que aquí, es que estemos iniciando con la herramienta (de software o mindmap tradicional), en lugar empezar con nuestras estrategias, objetivos, cultura, y luego encontrar una herramienta que funcione en nuestro contexto.

6. Resolvemos el problema más urgente:


Como adivinar, este enfoque es una práctica frecuente y profundamente defectuoso. Funciona bien en una crisis. En otras ocasiones, este enfoque dará lugar a la deriva estratégica, que nos puede llevar al desastre.

7. Consultamos con “expertos”:


Podemos usar la ayuda de los expertos para que nos ayuden a calificar a las ideas que estamos eligiendo. Estas personas las podemos encontrar dentro de las propias organizaciones, es decir, los expertos internos, ya sea con un profundo conocimiento técnico o de gran experiencia a la hora de llevar a cabo el proceso de innovación. O podemos encontrar expertos externos o partes interesadas que se quieran implicar.
Este proceso puede funcionar bien para las organizaciones más grandes, las ideas de mayor riesgo ( ya sea de lanzamiento de producto/servicio a gran escala o de inversión para el desarrollo de la misma idea con el departamento de I+D+I). Pero es demasiado lento para las ideas pequeñas.

8. A la hora de la votación:


De nuevo, esto lo podemos hacer internamente o externamente. Podemos usar de nuevo el crowdsource para su regeneración como si de una roscas se tratara, como si diéramos otro giro de tuerca , o utilizamos las paradas en los procesos de innovación utilizando nuestro propio equipo, además de importantes partes interesadas, o tenemos al equipo para votar dentro del software de gestión de la innovación. Las ventajas y desventajas de este enfoque son lo mismo que elegir qué es lo más valioso para nuestro cliente.

9. Experimentamos:


Este es mi favorito. Una buena manera de elegir las ideas es crear un “prototipo” o probar el mayor número posible en pequeña escala con las muestras que podamos tener. A continuación, todos los implicados que trabajan en el proceso nos tocará tener que “arrimar más el codo”, es decir, nos tocará trabajar más, pero si nos aseguramos que aprendemos todos tanto de lo que hacemos como de lo que no hacemos, es decir lo que hacemos mal, el error puro y duro.
La ventaja aquí es que este enfoque está muy impulsado por los datos, funciona bien cuando nos enfrentamos a la incertidumbre, e incluso si hacemos “pequeñas apuestas” podemos conducir todas las ideas a una innovación radical.
La ventaja es que nosotros tenemos todos los datos sobre lo que funciona y lo que no, que es la mejor manera de elegir las ideas que merecen un mayor desarrollo. La desventaja es que quemamos los recursos humanos y no humanos (tiempo, dinero) en los prototipos que no funcionan.

10. La combinación:


Muchas organizaciones utilizan una combinación de estas herramientas. Por lo que he ido leyendo en diferentes artículos que se habla sobre la gestión de la empresa Google, esta utiliza “elegir el proyecto o idea más interesante para nosotros”, con su regla de tiempo de 20%, los ingenieros pueden trabajar en cualquier proyecto apelándose entre sí mismos.
Pero luego usan un enfoque de la innovación dentro de la cartera de innovación para tomar las decisiones sobre qué ideas tienen y quieren para ampliar la propia dicha.

En realidad, utilizaremos una de estas herramientas para elegir la mejor herramienta. Podríamos estar experimentando, incluso hacer una hipótesis sobre qué método funciona mejor para nosotros, pero para saberlo lo hemos de probar.
O siempre podemos solicitar que un panel de expertos lo haga por nosotros. O adivinarlo como si la idea hubiera caído por casualidad como si de una manzana cayera en nuestra cabeza para averiguar la gravedad de la tierra.

El punto principal es evaluar el método que estamos utilizando en cada momento. Si nosotros tenemos un problema a la hora de la selección de una idea, entonces averiguamos dónde fallamos, que estamos haciendo, y de nuevo a probar, seguimos probando hasta que aparezca la correcta, sin desfallecer.

Realizamos un seguimiento de datos sobre nuestras tasas de éxito, por lo que aprenderemos. Si las cosas no mejoran, intentemos con otra herramienta, y así sucesivamente, para volar hay que aprender a volar, sino no volaremos nunca.

“Culto es aquel que sabe dónde encontrar lo que no sabe.”
GeorgSimmel

Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado. Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria
Ricard Lloria
junio 27, 2016

Ricard LLoria LLauradó

Operations, Purchasing & Logistics Manager with A positive, proactive, enthusiastic. #COO #CPL #CPO #SCM #SRM #S&OP.
Barcelona y alrededores, España. Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Facility Services Group Barcelona.
Anterior: Farcos Gestión S.L., Interfacom, DIODE ESPAÑA, S.A.
Educación: UB Barcelona University and Les Heures University.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/ricardlloria
Twitter: @RLloria

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Fuente: Liquadora de ideas y pensamientos  

Imagen: Ideas for innovation


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