Pensamiento Administrativo: Cómo detectar y enfrentar a manipuladores. Las empresas humanistas.

2016-12-31

Cómo detectar y enfrentar a manipuladores. Las empresas humanistas.

Detectar manipuladores y reconocer empresas humanistas

Por Juan Carlos Cubeiro.

Hablemos de Talento.

Cómo detectar y enfrentar a manipuladores. Las empresas humanistas

Esta mañana hemos disfrutado de la presentación de una propuesta final con el responsable de Desarrollo de una de las principales empresas españolas (y del mundo en su sector).

Da gusto conversar con un profesional preparado, comprometido y sanamente autocrítico con su organización, consciente del enorme potencial de la misma si se embarca en una transformación cultural acorde y del papel insustituible del Liderazgo (un Liderazgo Innovador en serio, riguroso, con un perfil propio de la empresa, con valoración rigurosa, con vulnerabilidad y coaching estratégico).

Por reuniones como ésta merece “la alegría” emplear el talento propio y del equipo. Mi profunda gratitud al responsable de desarrollo en cuestión y al equipo de Right Management que ha presentado la propuesta (sois verdaderamente extraordinarios).

Cómo detectar a un jefe manipulador

En la prensa de ayer, Rosa Carvajal dedicaba en La Razón dos páginas a ‘Cómo detectar a un jefe manipulador y no convertirse en su víctima’, en la que generosamente me citaba: “Las personas manipuladoras no son fáciles de detectar, porque utilizan tácticas sutiles para envolver a sus víctimas del mismo modo que una araña teje su tela para atrapar a sus presas”. El jefe manipulador es adulador, capaz de negar lo evidente, con mentiras que casi no se notan.

De nuestro reciente libro, ‘Liderazgo Innovador para dummies’, la periodista recoge una serie de consejos prácticos:

Estas son sus características y tácticas más importantes:

La persona manipuladora es una persona agresiva, pero su agresividad está encubierta. El manipulador evita cualquier muestra abierta de agresión mientras intimida a los demás para que le den lo que quiere.
El manipulador convierte a su presa en víctima sin que ésta sea consciente de ello, de forma que la persona agredida tarda mucho y, a veces, nunca llega a reconocer su condición.
La victima resulta engañada porque la agresión es sutil, no hay pruebas claras y objetivas del ataque y solo se percibe a través de sentimientos de incomodidad, de inseguridad, que muchas veces no sabe explicar, de forma que la víctima puede creer que es demasiado suspicaz.
El manipulador suele presentarse como la parte perjudicada, dolido, como quien pone todo de su parte sin recibir a cambio, vulnerable, haciendo que la víctima se sienta culpable y no corte la relación.
Los manipuladores son hábiles en detectar las debilidades o inseguridades de su víctima y explotarlas. Saben qué puntos hay presionar, cuando y con qué fuerza, para lograr lo que quieren.
El comportamiento manipulador desafía todo lo que nos han enseñado sobre la naturaleza humana, que supone que todas las personas son buenas por naturaleza, y que si se comportan mal no es culpa suya sino fruto de las circunstancias. Como no queremos mostrarnos como personas insensibles o crueles, vacilamos en hacer un juicio contundente del manipulador, permitiéndole seguir con su conducta.
El manipulador es un mentiroso descarado que suele tener argumentos para todo. Es capaz de negar lo evidente con una convicción que lleva a poner en duda nuestras certezas más sólidas.
Discutir con ellos es peligroso porque son capaces de dar la vuelta a cualquier argumento para conseguir sus fines, desviar el tema, negar lo evidente, razonar con falacias que desarman al interlocutor, recordar selectivamente o retorcer lo que les conviene, ignorar lo que no quieren oír, intimidar, suplicar o amenazar, crear culpa, avergonzar, hacerse la víctima, ponerse a la defensiva, incluso pedir perdón cuando no queda otra opción, pero sin la menor intención de cambiar.
Los manipuladores son seductores, pueden alabar, adular y agasajar a su víctima para atraerla, minando así sus defensas. Cuando alguien advierte a la víctima del peligro, esta no lo considera creíble, ya que el manipulador la trata maravillosamente. Hasta que ya es tarde.

Cómo enfrentarse a los manipuladores

¿Cómo enfrentarse a los manipuladores? Algunos consejos útiles para reconocerlos de forma que podamos estar prevenidos, sin dejarnos engañar y poder frenarlos a tiempo, serían estos:

Confiar en nuestra intuición y en los sentimientos íntimos de rechazo que nos despiertan ciertas personas, aunque no sepamos por qué, ya que es probable que su lenguaje gestual les delate.
No es malo ser suspicaces ni dosificar la confianza que otorgamos a los demás, dándola solo cuando haya pruebas de que la merecen.
También es recomendable practicar la introspección, conocernos bien a nosotros mismos para saber de nuestras debilidades y no permitir que alguien las explote, algo que puede muy bien ocurrir si intentamos ocultarlas.
No discutir con un manipulador, para lo cual hay que cultivar la asertividad, la autoafirmación. Decir aquello que queremos decir y no dar pie al debate.
No te culpes por sentirte mal cuando tratas con una persona manipuladora, no te asignes el papel de verdugo, al revés, eres la presa.
Aprender a decir “no”, a rechazar a aquellas personas que nos contagian emociones negativas, que no “suman” sino que notamos que nos “restan” optimismo, energía, buen humor.
Diferenciar la adulación del justo reconocimiento, porque si sabes que no eres maravilloso/a, no debes creer al primero que te lo dice.
No confiar en el arrepentimiento ni en las súplicas de perdón: el manipulador no se corrige, solo está armándose para ser más fuerte y seguir conduciéndose igual.

Y no olvides que el manipulador se hace. Muchos empiezan desde muy niños porque se les permite conseguir sus caprichos con estas tácticas: se llama “síndrome del pequeño emperador”.

Gracias, Rosa, por este artículo.

Cinco artículos interesantes

Además, John Carlin se refería a la ‘Futbolización de la vida’, con el último libro del premio Nobel Daniel Kahneman, ‘Pensar rápido, pensar despacio’: “Es más fácil construir una buena historia cuando sabes poco”. En definitiva, “emitimos nuestros juicios en función de nuestros deseos, no de la azarosa realidad”. http://deportes.elpais.com/deportes/2016/12/17/actualidad/1482004976_864343.html

Fernando Trías de Bes, mentor de Creatividad e Innovación del Human Age Institute, escribía sobre ‘Cómo actuar cuando se está en minoría’: “Aunque nadie lo reconozca, se admira la personalidad del individuo discordante”. http://elpaissemanal.elpais.com/confidencias/como-actuar-minoria/. En inglés, del “Rogue”, el/la rebelde, el/la inconformista, el/la especial.

Rosa Montero, en el mismo semanal, declaraba: ‘Malditos sean los tibios’. Los tibios de corazón son los culpables de un mundo cruel, porque son cobardes morales que no salen de su zona de confort. http://elpaissemanal.elpais.com/columna/rosa-montero-malditos-los-tibios/

Y José Antonio Marina enfocaba su Zoom sobre la prudencia política. Una ficción que admiraban los antiguos griegos (‘phrónesis’, talento para aplicar los principios generales a casos particulares) como culminación de la inteligencia política. Tener en cuenta las circunstancias, las consecuencias, la oportunidad, el kairós. Frente a la impulsividad orteguiana (propia de su tiempo, y tal vez del nuestro), la prudencia y la mesura aristotélica.

Finalmente, Ignacio García de Leániz comentaba la película ‘Hasta el último hombre’ de Mel Gibson como gran tratado de inteligencia ética.

Reconocimiento a empresas humanistas

El caso de Vincit, de Finlandia

Quiero distinguir finalmente una empresa que “ha prescindido de los jefes” de una pyme tecnológica que se toma en serio el bienestar y el talento de sus profesionales.

En El País Negocios, Belén Domínguez escribía sobre la finlandesa Vincit, fundada por Mikko Kuitunen con 26 años en 2007. Su inversión inicial fue de 200.000 €; hoy factura 26 M €, su valor de mercado es de 70 M € y ha sido galardonada con el Best Place to Work europeo.

“Nadie me dice cómo debo hacer mi trabajo ni cuándo tengo que hacer mis horas diarias” (Mikael Lepisto, trabajador de Vincit desde hace cuatro años). 300 personas, sede en Helsinki, sin jefes “a no ser que lo pidan los empleados”. “Los trabajadores lo piden y nosotros, como empresa, hacemos realidad sus demandas”, explica Mikko. “En Vincit quitamos los obstáculos de gestión y nos centramos en las personas”. “Cuanto más libre es un trabajador, más responsable se siente y, por tanto, mejor trabaja”.

Lepisto añade: “Nos cuidan mucho para que no nos estresemos demasiado”. En 10 años, sólo se han ido voluntariamente diez personas; “conversaciones” de la dirección con docenas de empleados y cero despidos. Cuando alguien se va, le dan 5.000 euros para que “vuele solo” (en realidad, ayudas del gobierno finlandés). No hay horarios, no hay jefes, no hay organigrama.

No dudo de que esta fantasía gane premios de popularidad entre los empleados; sin embargo, lo que el fundador de Vincit llama “obstáculos de gestión” es para muchos expertos (entre ellos Gary Hamel o Tom Peters) el mejor invento del siglo XX: el management. Sistemas avanzados de gestión desde el reclutamiento y la selección a la desvinculación elegante. Para que la organización sea más eficiente e innovadora.

Kurt Lewin ya demostró hace medio siglo en Harvard (‘Blazer, Booker y Balance’, 1969) que la dirección profesional derrota a la anarquía. No me gustan (y no quiero decir en absoluto que Vincit sea un ejemplo de ello, no deseo ser malinterpretado) los neotayloristas tecnológicos, los paternalismos de nuevo cuño, los populismos infantiles.

El Liderazgo Innovador es credibilidad, ejemplaridad, autoridad moral… pero autoridad al fin y al cabo. Como nos ha enseñado Inma Puig, mentora de equipos comprometidos del Human Age Institute, la diferencia entre cuidar (algo lícito y positivo) y mimar son los límites, las reglas de juego, las consecuencias.

El caso de Clavei, de España

En el número de diciembre de Capital Humano aparece otra pyme tecnológica, esta vez de Elche, que lleva 30 años en el mercado: Clavei. Se dedica a las soluciones integrales de gestión para pymes (precisamente de gestión). Fundada en 1985 por Vicente Ballester y Joaquín Garrido (tenían 22 años), hoy cuenta con 50 profesionales y más de 2.000 clientes.

Isabel Bonmatí, su Directora de Gestión y Desarrollo de Personas, explica que el compromiso y la implicación de las personas es el elemento diferencial (sí, es el discurso de muchas empresas; en Clavei resulta evidente en las conductas cotidianas).

Claro, tienen Visión (“Ser innovadores en soluciones tecnológicas para ofrecer la mejor experiencia de servicio a nuestros clientes”), Misión (“Aportar valor a nuestros clientes mediante soluciones tecnológicas que mejoran su competitividad con un equipo de personas comprometidas y cualificadas”) y Valores (“Juntos hacemos grandes cosas, Somos decididos, Diferentes, Damos lo mejor de nosotros mismos, Creemos en la sonrisa”). A un servidor, esta visión, esta misión y estos valores “le ponen”.

Exigencia, objetivos ambiciosos (para ser una empresa excelente, un Top Employer de su tamaño), perfiles diversos, políticas de reclutamiento y selección en torno a tres principios: no discriminación e igualdad de oportunidades, selección por valores (encaje cultural) y meritocracia (capacidades de los candidatos).

Cercanía, comunicación directa con la dirección, políticas ágiles de RR HH, ambiente laboral grato (que fideliza el talento y se mide con encuestas anuales), feedback continuo, talleres y píldoras de formación, reconocimiento (“panel de las estrellas”), RSC. Clavei se está convirtiendo en una “Marca de liderazgo”.

Están ganando en las redes sociales: los finlandeses de Vincit Oy: 69.400 apariciones en Google; los ilicitanos de Clavei, 222.000 apariciones. Te recomiendo su video: www.youtube.com/watch?v=hpUHnnByyeg Con “i” de ilusión, que es la clave.

Mi gratitud a quienes hacéis que las empresas sean comunidades humanistas, bien organizadas, con respeto, dignidad, crecimiento y aprendizaje.

Publicado por Juan Carlos Cubeiro en 12:17
lunes, 19 de diciembre de 2016

Juan Carlos Cubeiro

Head of Talent de ManpowerGroup y CEO de Right Management, Mentor del área de Coaching del Human Age Institute, Coach estratégico (Presidente de Honor de AECOP), Conferenciante y autor de más de 40 libros.
Premio Líder Humanista (Aliter) y Líder de Excelencia (Colombia).
Madrid y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Aecop Madrid, Right Management, ManpowerGroup.
Anterior: ADP, Asociación para el Progreso de la Dirección, Universidad de Deusto, IDEO Business.
Educación: Saint Louis University.
https://es.linkedin.com/in/juancarloscubeirovillar/es

Licencia:
No especificada.

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