2018-07-04

El oficio de gerente (II): 9 claves de su comportamiento organizacional.

El oficio de gerente. 

Por Daniel Romero Pernalete. 

Liderazgo y Gerencia.

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El oficio de gerente (II): 9 claves de su comportamiento organizacional

6. Habilidades gerenciales

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.


6.1. Habilidad técnica


Hace referencicia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.

6.2. Habilidad humanística (sensibilidad)


Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.

6.3. Habilidad conceptual


Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas), para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.

Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional.

Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere.

Transcurrido medio siglo desde la aparición, en 1955, del artículo de Katz en Harvard Bussines Review, sus planteamientos aún son citados con respeto por autores contemporáneos como Hersey et alt. (op. cit., p. 15), Robbins (op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom (op. cit., pp. 195-196).

7. Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional


Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relación con otros individuos en el marco de una organización. La capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia.

El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y técnicas para abordar esa compleja tarea.

El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosófico en una serie de conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la comprensión de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y, por supuesto, sirven de guías orientadoras de su conducta.

Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales del comportamiento organizacional, los cuales agrupan en dos categorías: los relacionados con las personas y los atinentes a las organizaciones.

7.1. Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:


7.1.1. Diferencias individuales

Toda persona es un ser humano único e irrepetible. Cada uno tiene su propia personalidad, formada por la particularísima combinación de factores hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo responde a intereses, necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe reconocer y valorar esta diversidad. Y evitar la tentación de dar un trato estandarizado a las personas con las que se relaciona.

7.1.2. Percepción

Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a través de un filtro formado por sus creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno físico, el contexto social o la etapa cronológica que está viviendo, afectan también la percepción que cada persona tiene de la realidad.

Es importante, entonces, destacar que los individuos tienden a actuar de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una realidad objetiva, sino a la percepción particular que de ella tienen. Este hecho es esencial para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo.

7.1.3. Individuo integral (o la persona como un todo)

Las personas operan como seres humanos completos. Además de su status ocupacional, el individuo ocupa otros status y desempeña otros roles que pueden interferir con su desempeño laboral. Es, por ejemplo, padre o madre, esposo(a), hijo(a), compañero de trabajo, militante de alguna causa, o creyente de alguna religión.

Esas posiciones generan compromisos y consecuencias que pueden afectar su actuación en el trabajo. Y, al contrario, sus responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para mal, su actuación en otros ámbitos. Un buen directivo debe estar conciente de las influencias mutuas que derivan de esa compleja unidad.

7.1.4. Conducta motivada

Todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona actuante esté consciente de ellas. Esas causas están relacionadas con las necesidades dominantes de las personas y con las consecuencias de su conducta. Siendo la motivación componente fundamental del desempeño laboral, el gerente debe tratar de conocer las necesidades más sentidas de sus subordinados para poder ofrecer incentivos que sean valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el rendimiento esperados por la organización.

7.1.5. Deseo de participación (o de involucramiento)

En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a través de las cuales puedan demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su autoestima y participar en la toma de decisiones que puedan afectarlas. Es decir, buscan satisfacer necesidades de orden superior a través del trabajo. Un gerente moderno reconoce estos deseos y ofrece oportunidades para que los trabajadores los satisfagan, generando, paralelamente, beneficio para la organización.

7.1.6. Valor de la persona

Cada trabajador, independientemente de su posición en la organización, es un ser humano y, como tal, posee un conjunto de derechos inalienables. Su vida, su salud, su integridad, su reputación, por ejemplo, deben ser garantizados. No puede darse a las personas el mismo trato que a los demás factores de producción. Un buen gerente asume tal concepción y trata con respeto y dignidad a toda persona con la que deba interactuar.


7.2. Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:


7.2.1. Sistemas sociales

Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores interdependientes (subsistemas). Las organizaciones, además, están insertas en otros sistemas mayores (suprasistemas) con los cuales mantiene permanente intercambio a través de un conjunto variado de entradas y salidas. Todo gerente debe prestar atención al juego de influencias entre las partes de la organización, y mantener un permanente escrutinio sobre su entorno.

7.2.2. Interés mutuo

Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso más valioso) y las personas necesitan de las organizaciones (a través de las cuales satisfacen una amplia gama de necesidades). Es responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que, mientras se esfuerzan por lograr los objetivos organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales.

7.2.3. Ética

Las organizaciones están formadas por personas. Tienen, además, un propósito humano: producir y distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo tanto, las organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen con sus trabajadores y con la sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de su grupo en el marco de los valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.

8. A manera de conclusión


El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos organizacionales requiere de preparación conciente, del desarrollo de ciertas habilidades (técnicas, humanísticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de planeación, organización, dirección y control. También le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempeñar exitosamente sus roles interpersonales, informativos y decisorios.

Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensión cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan también como guías de su actuación gerencial.

Vistas así las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posición gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalización de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.

Bibliografía básica

  • Caroselli, M. (2002). Sea un líder actual. Madrid: McGraw-Hiil Interamericana de España.
  • Davis, K. y Newstrom, J. W. (2002). Comportamiento humano en el trabajo (11ª. Edición). México: McGraw Hill Interamericana Editores, S.A.
  • Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos (10ª ed.). Santiago de Chile: McGraw-Hill Interamericana.
  • Hersey, P., Blanchard, K. y Johnson, D. (1998). Administración del comportamiento organizacional: liderazgo situacional (7ª ed). México: Prentice Hall Inc.
  • Kast, F., y Rosenzweig, J. (1996). Administración en las organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencia (4ª ed.). México: Editorial Trillas.
  • Katz, R. (1986). El arte de un administrador efectivo. Clásicos Harvard de la Administración, Vol. V (pp. 43-54). Bogotá: Educar Cultura Recreativa Ltda.
  • Nanus, B. (1994). Liderazgo Visionario. Barcelona (España): Granica.
  • Mintzberg, H. (1986). La alta dirección: mitos y realidades. Clásicos Harvard de la Administración, Vol. IV (pp. 55-67). Bogotá: Educar Cultura Recreativa Ltda.
  • Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10ª ed.). México: Pearson Educación.

Posted by Daniel Romero Pernalete @ 6:43 AM
30.10.05

Daniel Romero Pernalete

Location: Cumaná, Estado Sucre, Venezuela
Daniel Romero Pernalete es Licenciado en Sociología (UDO, 1978), Master en Administración (IESA, 1982), Profesor Titular de la Universidad de Oriente. Es docente de postgrado, en el área de Comportamiento Organizacional, en la Universidad de Oriente y en la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho (Venezuela). Es Presidente Fundador de Romero & Romero Consultores, C.A.
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