La Credibilidad del Líder.

Por Daniel Blanco.
Calidad, Estrategia y Liderazgo.

Liderazgo: Desarrolla tu credibilidad con 4 condiciones y 5 compromisos

La credibilidad es la base del liderazgo y debe ganarse con el tiempo mediante la calidad de las relaciones y la demostración de nuestras capacidades. En último término queda determinada por los que rodean al líder y les otorga la posibilidad de dejar una huella positiva y perdurable en la vida de sus colaboradores los cuales a su vez los consideran como motivadores, entusiasmados, promotores del cambio, inspiradores, capaces, poderosos, respetados y orgullosos.

Nota*. El presente artículo está basado en el libro Credibilidad de James M. Kouzes y Barry Z. Posner de 1993. Kouzes y Posner desarrollaron un estudio entrevistando a miles de personas de mando media a quienes preguntaron qué es lo que más valoraban de un líder, y en su resultado la conclusión, sostenible en el tiempo es la de la credibilidad.

El comienzo del liderazgo se basa en la creencia en uno mismo y se mantiene y alimenta como consecuencia de que nuestros colaboradores comienzan a creer en nuestras afirmaciones y actos generándose un compromiso y convirtiendo a la credibilidad en una especie de factor crítico de éxito particular.

Kouzes y Barry definen el modelo para generar credibilidad en tres pasos:

planteamiento claro de las necesidades, intereses, aspiraciones y cualidades del líder y sus colaboradores,
énfasis en considerar como positivos ciertos principios como guías del grupo y finalmente
el asumir y aprobar una serie de aspiraciones comunes que el líder y sus colaboradores comparten.

Las condiciones de la confiabilidad

Se delimitan cuatro características que “configuran” la confianza en un líder que son:

1. La honestidad.

El “tener palabra” y desarrollar nuestro trabajo en consonancia con un código ético, que se defiende y guía nuestro trabajo, es uno de los principales aspectos que desarrolla un líder creíble. La coherencia entre las palabras y los actos de un líder sirve para juzgar si se puede confiar en él o no: si usted no cree al mensajero, no va a creer el mensaje.

2. Con visión de futuro.

El proporcionar a los colaboradores un objetivo definido a conseguir por el grupo ayuda a fomentar una línea de trabajo conjunta para el equipo. Se tiene una visión clara (en muchos casos innovadora) de lo que se quiere para la empresa en el futuro y se moviliza al equipo para conseguir acercar a la organización a dicho objetivo (correspondería al fin de mente definido por Covey)

3. Personalidad inspiradora.

La energía y la emoción en los proyectos en una gran baza para motivar y persuadir a nuestros colaboradores de que pueden dar lo mejor de sí. Los líderes deben creer y ser partícipes en lo que hacen, en caso contrario no podrán exponer sus líneas de trabajo y convencer a sus colaboradores.

4. Su capacidad y competencia.

El poder desarrollar los trabajos como uno más atrae y eleva la confianza de los que trabajan con nosotros e inspira confianza hacia nuevos proyectos o desarrollos. El saber hacer las cosas y cómo hacerlas con eficiencia obteniendo resultados es un tremendo catalizador.

Los compromisos del líder

A partir de estas cuatro características principales se señalan cinco compromisos que deben asumir los líderes: desafiar el proceso, desarrollar una visión compartida, fomentar las habilidades del grupo, ser el modelo y mantener el ánimo.

1. Desafiar proceso.

La búsqueda de formas innovadoras para la mejora de los procesos suele ser una constante del liderazgo, este sistema lleva consigo el asumir errores y celebrar los pequeños logros y a avanzar en muchas ocasiones a pesar de los obstáculos, que pueden surgir, con objetivo de conseguir los cambios necesarios para alcanzar la meta propuesta.

2. Desarrollar una visión compartida.

El liderazgo viene acompañado por una visión del futuro. Los líderes deben integrar a su equipo mediante el desarrollo de las aspiraciones compartidas del grupo. Se desarrollan los valores compartidos del grupo (una de las 7s de McKinsey) y se “moldean” sus supuestos básicos (modelo de Schein).

3. Fomentar las habilidades del equipo.

El líder es consciente que no puede lograr sus objetivos por si sólo por ello fomenta la colaboración y el trabajo en equipo. El desarrollo de las capacidades o intangibles de sus colaboradores, la aplicación de diversos estilos de liderazgo en función de sus colaboradores y el fortalecimiento de las relaciones entre los miembros del grupo son prioridades del liderazgo.

4. Ser un modelo.

Los buenos líderes defienden su estilo pero no obligan a los demás a adoptar sus puntos de vista, trabajando por otro lado en la creación de un consenso en relación a un conjunto de directrices comunes. Los cargos se pueden “conceder” en una empresa sin embargo es el comportamiento de los líderes la que les permite obtener el respeto de los demás.

5. Mantener el ánimo.

La consecución de resultados es una tarea difícil pues el camino está lleno “puntos oscuros”. El “empujar” con esperanza y decisión a los colaboradores es necesario para conseguir resultados. Aspectos como la valoración de las contribuciones de los demás y los actos de preocupación del resto de los colaboradores son aspectos relevantes a considerar en el liderazgo.

El liderazgo confiable

El liderazgo se gana. Los líderes efectivos establecen el ejemplo y los compromisos mediante sus acciones simples y cotidianas que “catalizan” la mejora, el progreso e incluso el cambio en la empresa. Sin embargo también los colaboradores son los generan la credibilidad del líder pues es su relación la que permite “visualizar” y valorar la coherencia del líder entre lo declarado y ejecutado.

La credibilidad se puede definir como la capacidad para inspirar confianza en los demás y está formada por dos factores que incluyen su competencia técnica y su integridad.

La integridad está relacionada con la autenticidad del líder, que puede vacilar pero que debe ser congruente y creíble, pues ningún seguidor confiará en alguien que no sabe de qué está hablando o que no da cumplimiento a sus promesas (recordar que un líder que cumple su palabra genera un impacto perdurable en el tiempo).

De este modo la coherencia entre la imagen pública y privada cobra especial relevancia. La congruencia percibida por el equipo del comportamiento del líder consiste en hacer lo que se dice conforme a los valores que se declaran.

La formación y la experiencia van determinando el nivel de competencia técnica, que debe entenderse no tan solo como saber del negocio, los procesos y tareas clave de la organización sino también de su entorno relevante. Es importante comprender el funcionamiento de la entidad así como las fuerzas que afectan a dicho comportamiento a fin de orientar al equipo en el contexto relevante.

Un líder que cumple su palabra, a pesar de las dificultades, genera un impacto fuerte y perdurable en los colaboradores de modo que su empresa se mantenga en el tiempo.

De este modo y considerando tanto la evolución de su experiencia y confianza se pueden destacar cuatro niveles en la credibilidad de un líder:

Los Cuatro Niveles de Credibilidad de un Líder. Fuente: Elaboración Daniel Blanco.

Como resumen termino con unas palabras de Kouzes y Barry: “queda claro que para que estemos dispuestos a segur a alguien, ya sea en la batalla o en la sala de sesiones, en las aulas o en el gimnasio, en la oficina o en la tienda, primero procuraremos asegurarnos que esa persona es digna de confianza”.

Como directivos, mandos intermedios, trabajadores y consultores (especialmente los que nos consideramos trabajadores del conocimiento) debemos tener en cuenta que la credibilidad es la base de todas las relaciones laborales y como tal debería convertirse en una especie de competencia central y fortaleza a desarrollar en el desarrollo de nuestro trabajo y como pilar básico para el desarrollo de nuestro propio liderazgo.

“A mí me convencen los argumentos o me convencen los hechos, cuando pasan por el crisol de la experiencia.” -Antonio Cánovas del Castillo, político e historiador español del siglo XIX.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Publicado por Daniel Blanco en 10:58
lunes, 31 de agosto de 2015

Jose Daniel Blanco Alonso

Consultor de Calidad, Estrategia y Liderazgo
Madrid y alrededores, España
Consultoría de estrategia y operaciones
Actual: Profesional autónomo en Calidad y Estrategia Empresarial
Anterior: INORCA Consultores, Fundación La Caixa
Educación: Universidad Politécnica de Madrid

Licencia:
No especificada.

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