2017-03-21

Negociar lo imposible III. Las 17 claves del poder de la empatía.

El poder de la empatía. Negociar lo imposible III. 

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.


negotiation-empathy.jpeg
Negociar lo imposible III. Las 17 claves del poder de la empatía

Deepak Malhotra, profesor de Business Administration en Harvard Business School, en su libroNegotiating the impossible. How to break deadlocks and resolve ugly conflicts or muscle” que estamos comentando, como hemos visto propone tres palancas que considera fundamentales para los negociadores: el poder de enmarcar correctamente la negociación, el poder de diseñar el proceso adecuado y el poder de la empatía.


III.- El poder de la empatía


El autor plantea las siguientes reflexiones:

1.- La empatía aumenta nuestras opciones para resolver conflictos. Cuanto mejor entendamos la perspectiva de la otra parte más posibilidades encontraremos de hallar una solución. La consideración más importante que tenemos que hacer desde un enfoque de negociación es: cómo interpreta la otra parte su propio comportamiento.

El error que cometemos es pensar que la empatía es algo que utilizamos cuando queremos ser agradables o que es un instrumento de los débiles. Para los negociadores es necesaria para alcanzar sus metas ya que si no somos capaces de explorar la perspectiva del contrario no podremos encontrar terreno común, ayudarnos mutuamente para pensar creativamente en cómo se pueden satisfacer los principales intereses de ambas partes.

2.- La empatía es más necesaria cuando tratamos con personas que parece que son los que menos la merecen. Tenemos que ser conscientes de que a nuestros amigos ya los conocemos pero que la clave para resolver conflictos se encuentra en comprender a nuestros enemigos.

Es importante no confundir empatía con simpatía. La meta es entender la razón por la que determinadas personas se comportan de una manera, no que aprobemos sus acciones u objetivos. Existe una diferencia notable entre explorar la conducta de la otra parte y justificarla.

3.- Procurar generar distensión. Ser tolerantes. En lugar de responder del mismo modo si alguien nos golpea, puede ser conveniente primero pensar si era realmente un golpe, si era intencional y cuál podría ser su causa. Antes de devolver una ofensa es importante dejar un hueco para la prudencia.

4.- Buscar el término medio entre el mantenimiento de la flexibilidad estratégica y salvaguardar la credibilidad. Si entendemos la flexibilidad estratégica como la opción de cambiar de idea si pensamos que mantener un compromiso previo parece inoportuno para poder tomar la mejor elección en el momento de decidir y credibilidad el grado en el que los demás piensan que mantendremos nuestros compromisos vemos que es necesario conseguir un equilibrio entre ambas.

Existirán ocasiones en las que perder algo de credibilidad es aceptable porque mantener un compromiso previo puede resultar desastroso y en otras tendremos que respetarlos aunque el resultado sea costoso. Pero no podemos olvidar que podemos evitar muchos conflictos si planteamos algún ultimátum que no tenemos intención de llevar a cabo. Y si no forzamos a la otra parte a elegir entre salvar la cara y adoptar decisiones “inteligentes”.

Tenemos que ignorar, asimismo, cuando nos planteen algún tipo de ultimátum. Cuanta más atención les prestemos más complicado será que la parte contraria se retracte si la situación que lo ha motivado cambia. Si no podemos hacerlo debemos procurar reformularlos utilizando un lenguaje menos rígido para facilitar que la otra parte pueda dar marcha atrás.

5.- Prestar atención a la” maldición del conocimiento”. Consiste en el fenómeno por el que una vez que conocemos algo nos resulta muy difícil entender lo que significa no saberlo y no, lo que implica que cuando hemos aprendido algo o hemos llegado a una conclusión parece que perdemos la capacidad de ponernos en la mente de otra persona que no ha llegado a la misma realización.

Esta maldición puede echar a perder los esfuerzos de aquellos que tienen razón y tienen buenas intenciones como los padres que intentan motivar o los profesores que tratan de educar. Debemos recordar que lo que es obvio para nosotros no tiene por qué serlo para la otra parte y esto no significa que estén actuando incorrectamente.

6.- No preparar sólo nuestros argumentos sino también a nuestra audiencia para nuestros argumentos. Necesitamos pensar sobre lo que la otra parte tiene que haber visto, experimentado, sentido o comprendido para poder empezar a ser receptivos s nuestros argumentos o perspectiva. Las mejores propuestas o ideas no serán bien recibidas si la audiencia no está en condiciones de escuchar, entender y evaluar lo que decimos de forma adecuada.

7.- Considerar todas las explicaciones potenciales sobre el comportamiento de la otra parte, no comenzar asumiendo que existe incompetencia o malas intenciones. Es crucial que los negociadores investiguen que otros factores además de los anteriores pueden estar motivando que la otra parte se comporte de una forma que parece agresiva, poco ética, injusta o irracional. Evidentemente tras un examen exhaustivo podemos concluir que realmente van a por nosotros pero es mejor que no comencemos con esa idea ya que en muchos casos intervienen otros factores.

8.- Identificar todas las barreras: estructurales, psicológicas y tácticas. No todas las negociaciones deben acabar con un acuerdo. Si lo mejor que podemos ofrecer a la otra parte es peor que las alternativas que tienen no alcanzar un trato puede ser la mejor opción para ellos. Es importante considerar las barreras que pueden dificultar el llegar a acuerdos. Existen tres tipos que los negociadores deben considerar fundamentalmente:

a).- Psicológicas: son las que existen en la mente de las personas tales como la desconfianza, el ego, las emociones o el exceso de confianza.
b).- Estructurales: son las que están asociadas a las “reglas del juego” establecidas, tales como la presión del tiempo, insuficiente información,…
c).- Tácticas: surgen de los comportamientos y elecciones de la otra parte, tales como la utilización de tácticas agresivas que provocan represalias, no intercambiar información,…

Es conveniente conocerlas lo antes posible para poder evaluarlas y buscar las herramientas más apropiadas para combatirlas.

9.- Pensar en los futuros incentivos y opciones, lo que no es negociable hoy puede serlo mañana . En las negociaciones es crucial tener en cuenta cómo se va a ir desarrollando el entorno estratégico con el paso del tiempo y cómo podemos moldear dicho desarrollo. Una táctica que puede no ser adecuada en el presente puede serlo en el futuro.

La forma en la que la otra parte aborda la negociación no sólo va a ir cambiando a lo largo de semanas, meses y años sino que, también, puede ser modelada por las acciones que vayamos tomando.

10.- Ser complaciente significa “ir con” no “ ceder”. Entender, adoptar y hacer uso de la perspectiva de la otra parte para avanzar nuestra posición. Para ello necesitamos tener una comprensión clara y sin prejuicios de cómo contempla la situación la parte contraria y de las métricas que van a utilizar para evaluar las ideas y opciones.

Si es necesario ceder el control a la hora de proponer la solución pero aclarar las condiciones que la otra parte debe incluir. En ocasiones no existe una sola perspectiva dominante sino que nos encontramos con dos fuertes filosofías compitiendo por dominar. En estos casos se puede solucionar el potencial conflicto si:

a).- Una de las partes puede adoptar el enfoque de la otra sin sacrificar su capacidad para articular demandas clave.
b).- Las dos partes acuerdan un nuevo marco que no concede ninguna ventaja a cada una de ellas.

11.- Pensar de forma trilateral. Hay que considerar el papel que juegan todas las partes que se van a ver afectadas por una negociación. Tenemos que analizar las relaciones que cada parte tiene con otras partes. El error consiste en imaginar sólo las posibilidades que existen entre las partes que se encuentran en la mesa de negociación. Para evitarlo tenemos que definir el espacio de la negociación. Éste está formado por:

a).- Cualquier parte que puede influir en el acuerdo.
b).- Cualquier parte que pueda ser influida por el acuerdo.

Cuanto más ampliemos el análisis del contexto externo más podremos comprender el comportamiento de la otra parte y seremos capaces de revisar nuestra estrategia cuando ocurren hechos relevantes en el espacio de la negociación.

El autor ha desarrollado un marco de análisis (ICAP) para intentar comprender a todas las partes que intervienen en una negociación conocer cuáles son los intereses, limitaciones, alternativas y perspectivas de todas las partes. A través de él nos preguntaremos en relación con:

a).- Sus intereses: ¿Qué valoran las otras partes?, ¿Qué es lo que quieren y por qué?, ¿Cuáles son sus prioridades relativas?, ¿Por qué buscan un acuerdo?, ¿Por qué ahora?, ¿Qué les preocupa?, ¿Qué objetivos quieren alcanzar con la negociación?, ¿Pueden cambiar a sus intereses con el tiempo?, ¿Cómo?,…
b).- Sus limitaciones: ¿Qué cosas pueden hacer y cuáles no?, ¿En qué cuestiones tienen una mayor o menor flexibilidad y en cuáles tienen las manos atadas?, ¿Cómo pueden cambiar las limitaciones con el tiempo?, ¿Existen otras partes con las que se puede negociar que tienen menos limitaciones?,…
c).- Sus alternativas: ¿Qué les va a pasar a esas partes si no se llega a un acuerdo?, ¿Existen opciones externas, fuertes o débiles?, ¿Sus alternativas mejorarán o empeorarán con el tiempo?,…
d).- Sus perspectivas: ¿Cómo interpretan el acuerdo?, ¿Cuál es su patrón mental?, ¿es una prioridad alta o baja para ellos?,…

Si comprendemos sus intereses seremos más capaces de diseñar acuerdos que creen valor para todas las partes, si conocemos sus limitaciones sabremos qué concesiones no podremos obtener porque tienen las manos atadas, si valoramos sus alternativas podremos evaluar las ventajas que les podemos aportar con nuestra propuesta y si entendemos su perspectiva (psicológica, organizacional o cultural) podremos anticiparnos a las barreras que pueden surgir.

12.- Si alcanzar un acuerdo hoy es imposible procurar mejorar nuestra posición y crear opciones de valor para el futuro. Para mejorar nuestra posición debemos auditar nuestras debilidades en nuestra capacidad negociadora actual y tomar medidas para eliminarlas y si el problema es que contamos con opciones estratégicas limitadas podemos invertir en crear opciones de valor invirtiendo en costosas acciones hoy que van a generar ventajas en el futuro.

Sólo por el hecho de que el futuro sea incierto y existan muchos factores que no podemos controlar no significa que no podamos adoptar una perspectiva estratégica a largo plazo. En negociaciones especialmente complicadas y largas debemos estar dispuestos a realizar sacrificios inteligentes a corto plazo y hasta tomar decisiones que parecen contraproducentes pero que pueden producir oportunidades beneficiosas en el futuro.

13.- No escoger una estrategia ganadora demasiado pronto. Tenemos que mantener las opciones abiertas y fortalecer nuestra habilidad de cambiar de líneas de acción, procurando evitar caer en el “prejuicio de la confirmación” por el que dedicamos todo nuestro entusiasmo y atención a un enfoque y a empezar a desarrollarlo dejando de evaluar de forma justa el resto de opciones.

14.- Considerar a la otra parte como socios y no como oponentes. Cuando nos enfrentamos a alguien solemos considerar a esa persona como nuestro adversario o hasta como un enemigo. Esta es una reacción comprensible pero que puede resultar potencialmente peligrosa porque tendemos a pensar y actuar de forma diferente según consideremos a la persona que está al otro lado de la mesa de negociación. Normalmente mostramos menos tolerancia, menos esperanza de llegar a un acuerdo y un deseo reducido de negociar constructivamente con vuestros enemigos.

Lo más adecuado es recordar que las personas con las que estamos negociando no son competidores, aliados, enemigos o amigos sino personas que como nosotros tienen intereses, limitaciones, alternativas y perspectivas. Como negociadores nuestra labor consiste en reconocer estos factores y comprenderlos y enfocar la situación de acuerdo con ellos.

15.- Centrarnos en crear valor. Es sencillo en situaciones que no son complicadas pero si son complejas, por ejemplo por existir muchas partes, muchos intereses divergentes o falta de claridad y consenso puede plantear dificultades. En estos casos puede ser útil el plantearnos la siguiente pregunta; ¿Cuál puede ser la solución que maximice el valor? ¿Existen formas de crear valor?

Una de las razones por las que no somos capaces de encontrar alguna forma de generar valor es que pensamos que la situación es imposible. En estos casos podemos empezar por imaginar un mundo en el que lo imposible sea posible y describir cómo sería ese mundo. Esta técnica es útil ante posturas intransigentes. Cuando la otra parte dice que algo no se puede hacer o que no pueden aceptar una petición nuestra podemos decirles que imaginen un mundo en el que nos pueden decir “sí” y que nos digan cómo sería. De esta forma hemos desviado la conversación de lo que no se puede hacer a por qué no se puede hacer.

16.- Entender las fuerzas que legitiman la perspectiva y comportamiento de cada parte si queremos resolver conflictos. Tenemos que comprender lo que es sagrado para la otra parte y evitar pedir concesiones sobre esos temas como una condición para llegar a un acuerdo.

No pedir a las personas que olviden el pasado, animarles para que encuentren formas de creación de valor para que apliquen las lecciones aprendidas.

17.- Nunca dejar que el miedo dicte nuestra respuesta a los problemas de interacción humana. Una de las reacciones más naturales que experimentamos en una situación de conflicto es el miedo por ejemplo a la desunión interna, a ser percibido como débil, a ser el único que defiende una postura o de ser explotado. Pero éste no debe ser el único factor que dicte la forma en que nos relacionamos con nuestros adversarios o enemigos, ya que si lo es no podremos mitigar o resolver los conflictos.

Publicado por Isabel Carrasco en 12:26
domingo, 12 de marzo de 2017

Artículos anteriores:
- Negociar lo imposible II. El poder de diseñar el proceso adecuado
- Negociar lo imposible I. Cómo enmarcar correctamente la negociación

Isabel Carrasco González

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.
Isabel Carrasco González
Inspector Médico en Consejería Sanidad.
 Madrid y alrededores, España.
 Sanidad, bienestar y ejercicio.
Anterior: Consejería de Sanidad, Agencia "Lain Entralgo", Ministerio de Sanidad.
Educación: Universidad Complutense de Madrid.
https://es.linkedin.com/in/isabel-carrasco-gonzález-7ab77b30

Licencia:

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License. Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

--------------------

Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Negotiation with empathy


De la misma autora:

Isabel Carrasco:

Artículos relacionados: