2017-05-22

Evolución histórica de los Modelos de Toma de Decisiones II.

Antecedentes de los Modelos de Toma de Decisiones. 

Por Daniel Barreto. 

Geocities/barretodanie.

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Evolución histórica de los Modelos de Toma de Decisiones II

Segunda Parte. Para hablar de los antecedentes de los Modelos de Decisión, necesariamente debemos remontarnos a los antecedentes del Pensamiento Administrativo, sus representantes y el contexto en el cual se desarrolla.


Segunda parte:

  1. - El modelo político
  2. - El modelo de la no decisión (racional)
  3. - El caos en la toma de decisiones
  4. - El modelo de los "Cestos de Basura"
  5. - Modelo del Aprendizaje Organizacional

6. El modelo político


Este modelo de decisión, se caracteriza por su ingente contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es ¿cómo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones.

El término clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los autores del modelo político consideran que el modelo racional es el instrumento idóneo para intelegir el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la realidad (como también ocurre con algunos modelos econométricos).

Para Graham T. Allison, la comprensión de la acción del gobierno parte de visualizarlo como un producto organizacional, parcialmente coordinado por un grupo unificado de dirigentes. Con esta premisa Allison pretende balancear los esfuerzos de los modelo clásicos y llevar el análisis hacia la comprensión del comportamiento desarrollado por el gobierno como una alternativa al modelo del actor racional unificado (Allison, 1971).

En suma, el modelo político es adaptativo, sustentado en sistemas flexibles basados en la información obtenida de los errores procurando evitar el máximo de los fracasos en una visión conjunta del modelo se puede observar una estrategia de decisión, aunque no con una clara definición de los medios y de los fines. Por otra parte y recuperando los argumentos de Allison, él menciona que los dirigentes ubicados en la cúspide de las organizaciones no son un grupo monolítico.

Cada una de las personas en este grupo está en su propio derecho -interés individual-, es un jugador central en el ámbito competitivo. El nombre del juego es política: negociando a lo largo de circuitos regularizados entre jugadores posicionados jerárquicamente dentro del gobierno u organización.

Se tienen los postulados de Cyert y March (1963): "en el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa sino un modo de acción" y, como tal, se hace y construye diariamente en los entrejuegos y circuitos de poder. Las relaciones de poder a las que se hace aquí referencia no se dirimen en los actos formales y establecidos, sino en el flujo de información diaria en las relaciones entre grupos o redes de grupos que se entablan a cada instante en los lugares de trabajo.

7. El modelo de la no decisión (racional)


El modelo de la no decisión racional, parte de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo la libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión dentro de la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado (Sfez, L. 1984).

Para Lucien Sfez, es necesario buscar las respuestas a dos preguntas fundamentales: 1) ¿Por qué esa resistencia tenaz [de la decisión] a todos los embates teóricos? 2) ¿Por qué la decisión sobrevivirá a una "critica de la decisión"? Como una posible respuesta a estas preguntas, él asigna a la decisión cuatro funciones en la sociedad actual:

  1)  la decisión permite que el decisor actúe;
  2) la decisión tiene por función permitir que el actuado, soporte al mundo;
  3) la decisión tiene por función fragmentar los actos estatales en otras tantas competencias respectivas, incluso a veces competidoras; y
  4) la decisión tiene un papel de preservación social.

La decisión es el arma legendaria de los gobernantes. Pertenece a quienes dicen y enuncian, saber y poder están confundidos; esta cualidad confiere una resistencia poderosa y funcional a la decisión.

Sfez, establece la categoría de preteoría y la emplea para designar a todos aquellos análisis teóricos bastante elaborados -se refiere a los estudios de March y Simon, Cyert y March, Lindblom entre otros- con una orientación crítica que enfatiza las incoherencias del proceso decisorio.

Él ubica como origen tiempo-espacial de estas preteorías a la Francia de principios del siglo XVII. Donde se desarrollan los temas referentes a la discursividad, racionalidad, libertad y fragmentación de los momentos de la decisión. Esta preteoría ha permeado diversos ámbitos de la práxis, esta preteoría ha fraccionado la decisión en varios momentos; privilegiando a la decisión sobre la ejecución.

8. El caos en la toma de decisiones


La teoría de las estructuras disipativas, conocida también como teoría del caos, tiene como principal representante al químico belga Ilya Prigogine, y plantea que el mundo no sigue estrictamente el modelo del reloj, previsible y determinado, sino que tiene aspectos caóticos. El observador no es quien crea la inestabilidad o la imprevisibilidad con su ignorancia: ellas existen de por sí, y un ejemplo típico el clima.

Los procesos de la realidad dependen de un enorme conjunto de circunstancias inciertas, que determinan por ejemplo que cualquier pequeña variación en un punto del planeta, genere en los próximos días o semanas un efecto considerable en el otro extremo de la tierra. La idea de caos en la psicología y en el lenguaje.

En 1908, el matemático francés Henri Poincaré (1854-1912) había ensayado con sistemas matemáticos no lineales, habiendo llegado a ciertas conclusiones que, andando el tiempo, habrían que ser un importante antecedente histórico y conceptual de la teoría del caos.  Poincaré partió del esquema laplaceano según el cual, si conocemos con exactitud las condiciones iniciales del universo, y si conocemos con exactitud las leyes naturales que rigen su evolución, podemos prever exactamente la situación del universo en cualquier instante de tiempo subsiguiente.

El efecto descrito por Poincaré se reactualiza en la década del '60, por obra y gracia del meteorólogo y matemático norteamericano Edward Lorenz. Su perplejidad tenía mucho que ver con la imposibilidad de pronosticar fenómenos climáticos más allá de un cierto número de días, y no era para menos, toda vez que lo que uno espera de un meteorólogo son, precisamente, predicciones acertadas.

A comienzos de la década del '60, Lorenz se puso a elaborar un modelo matemático para predecir fenómenos atmosféricos, y por casualidad descubrió que la misma herramienta matemática que utilizaba estaba fallando: pequeños cambios en las condiciones iniciales producían diferencias asombrosas (léase inesperadas, impredecibles) en el resultado, con lo cual las predicciones meteorológicas a mediano o largo plazo resultaban imposibles.

Si la misma matemática permite que de pequeños cambios iniciales se produzcan al final grandes cambios, entonces toda otra ciencia que, como la meteorología, intente fundarse en la matemática, habrá de pronosticar grandes catástrofes a partir de pequeñas alteraciones ambientales. Fue así que nace el 'efecto mariposa', que habla de pequeños cambios (el aleteo de una mariposa en Pekín) con grandes consecuencias (un huracán en Arizona).

Esta teoría aborda algunas propuestas relacionadas con el caos, la ambigüedad y la incertidumbre en la toma de decisiones. Estos enfoques buscan en la actualidad la respuesta a la añeja pregunta: ¿por qué los decisores dentro de la organización hacen ciertas cosas y otras no?

Algunos teóricos de este enfoque son: Granger, 1964; Morin, 1983; Jensen y Urban, 1984; Devaney, 1989; Balandier, 1990; Haken y Wunderlin, 1990; Kauffman, 1991; Peters, 1991; Bak y Chen, 1991; Medina, 1994.

La teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e interpretación de diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos los escenarios posibles en función de ciertos valores de las variables que intervienen en el fenómeno. El uso más difundido se encuentra en los ámbitos económico y financiero.

Uno de tantos intentos por explicar ciertos fenómenos a nivel social fue desarrollado por Callan y Shapiro quienes recuperaron un modelo proveniente de la física denominado "Ising" que buscaba entender el comportamiento molecular de una barra de acero magnetizada. Este modelo postula que el nivel del campo magnético de una barra de acero magnetizada depende del acoplamiento entre las moléculas adyacentes y un factor de tipo externo.

En la barra de acero, la magnetización depende de si las moléculas tienen un spín positivo o negativo (el espín es una de los párámetros cuánticos que definen la configuración atómica de algún elemento y corresponde al valor +1/2 y -1/2 y representa el giro de un electrón sobre su propio eje), esto se puede traducir, como si las moléculas apuntan hacia arriba o hacia abajo.

Callan y Shapiro (1974) utilizaron este modelo para entender la interacción entre grupos como aves volando en bandada o peces nadando en cardúmenes, al cual denominaron como el modelo de polarización de la opinión pública. El propósito principal de su investigación fue entender el ¿por qué la gente sigue los patrones dictados por la moda?

Ellos llamaron a ésta: teoría de la imitación social. Su supuesto fundamental fue establecer una semejanza entre el comportamiento de los individuos y las moléculas en una barra magnetizada. Si las personas presentaban ciertos sentimientos, que podrían ser positivos o negativos, de manera similar al comportamiento de las moléculas.

Estos comportamientos individuales podrían desencadenar tres posibles escenarios desde la óptica de los autores aquí analizados: 1) la divergencia de opiniones que se puede traducir como la falta de consenso; 2) una fuerte cohesión sustentada en sentimientos y 3) una polarización en bandos opuestos, lo que se traduciría en un ambiente social caótico.

Posteriormente los estudios de Callan y Shapiro fueron recuperados por T. Vaga (1991) quien lo aplicó al análisis financiero, trasladando el concepto de opinión pública al de sentimiento de mercado. Encontrando en el ambiente económico el factor externo que exigía el modelo "Isign".

Lo interesante de la propuesta de Vaga es que trata de cuantificar variables cualitativas y las concentra en su hipótesis del mercado coherente, aunque la ecuación involucra una integral y su aspecto es bastante aparatoso algunas empresas norteamericanas han obtenido con su aplicación, retornos de inversión altos. Dichas variables son tres:

  1) Sentimiento de mercado representado en su modelo con la letra "k" y con tres posibles valores que van de 1.8 define aleatoriedad, 2 una transición inestable a 2.2 un comportamiento agrupado.
  2) Ambiente fundamental "h" cuyo rango puede ser -0.02 (tendencia a la baja), 0.0 neutral y + 0.02 (tendencia a la alza).
  3) Número de grados de libertad o número de participantes en el mercado representados con la letra "n".

Como se puede observar en los modelos anteriores muchos de los principios que sigue la naturaleza se están extrapolando a las empresas. Tal es el caso de un libro aparecido en 1994 de Kevin Kelly y que lleva por título "Out of Control:The Rise of Neo Biological Civilization". (Fuera de control: el surgimiento de una civilización neobiológica). En dicha obra el autor establece que el reto para los negocios en la actualidad consiste en apreciar la fortaleza de los sistemas naturales y diseñar organizaciones acordes con esta lógica.

Kelly confía en la capacidad del ser humano para construir sistemas de complejidad magistral sin la concepción previa de un plan maestro. Este autor propone algunos principios ubicados en la genialidad de la naturaleza.   Al revisar estos principios no se puede dejar de recordar la teoría de sistemas del biólogo alemán L. Von Bertallanfy aunque con cierta influencia de mayor actualidad generada también por otro alemán Niklas Luhmann.

De este último autor parece que Kelly rescata sus ideas con respecto a los límites (diferenciación) y las reglas de auto-cambio (autopoiesis). Lo interesante en la propuesta de Kelly es la idea del impulso a la diversidad, la excentricidad, la inestabilidad y la búsqueda del desequilibrio. Sobre todo que los sistemas naturales no buscan manejar el cambio sino que lo favorecen.

9. El modelo de los "Cestos de Basura"


El modelo del "cesto de basura" surge de los procesos de simulación realizados por computadora del proceso decisorio.  De los resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un digesto estadístico que proporcionó los aparejos necesarios para su instrumentación y los condensaron en seis hipótesis explicativas que se relacionan a continuación.

Hipótesis1: Las decisiones que toman los participantes se hacen, principalmente, en dos sentidos: 1) sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estén afectando, lo que deriva en una "decisión por omisión"; o bien, 2) los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, lo que supone una decisión contingente.

Hipótesis 2: Los participantes como los problemas y las soluciones varían de situación en situación; varían con el estado de naturaleza del sistema, en otra palabras las variables del proceso decisorio carecen de memoria.

Hipótesis 3: El resultado que tenga una decisión esta en función del tiempo de que se disponga, la situación contextual en el cual se desarrolla el proceso decisorio, los problemas que se estén enfrentando en ese momento y de la disponibilidad que tienen los participantes para atender su solución.

Hipótesis 4: Los problemas señalados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisión.

Hipótesis 5: Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que, generalmente, resuelven más problemas.

Hipótesis 6: La toma de decisiones (sea por omisión, contingencial o por resolución expresa) tiende a ser más eficaz cuando no se le considera como importante.

La clave de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a través de las situaciones de decisión. Es decir son aquellos momentos en que se espera de la organización un determinado comportamiento llamado decisión, como si fuesen "cestos de basura" en donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en función de la cantidad de cestos que existan.

El modelo del "cesto de basura" involucra también las características estructurales de la organización y la estructura social en donde se desarrolla como elementos determinantes del proceso decisorio (March y Olsen 1976). Los componentes jerárquicos (estructura formal), pueden determinar ciertos momentos de participación de los individuos; mientras que los rasgos de la estructura social pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan, aún por encima de los procesos de innovación y cambio organizacional.

10. Modelo del Aprendizaje Organizacional


Este modelo fue sugerido por Peter Senge un pragmático idealista -como él se autocalifica- que se especializa en construir el sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas están condensadas en un libro que apareció en 1990 y lleva por título The Fifth Discipline (La quinta disciplina). La idea fundamental que esta detrás del aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto resultante de la combinación de los valores de aprendizaje individual y colectivo.

El reto que Senge observa para los negocios es el enfrentar a la era de la información, mediante cambios constantes. También opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. A este respecto opina; si nuestro trabajo genera algún impacto, este regresará hacia nosotros de una forma natural. Por ello, se debe mejorar día con día para que las generaciones futuras estén orgullosas del mundo que se les hereda.

Esta idea que suena romántica y utópica tiene 18 promotores corporativos que incluyen a la AT&T, Ford, Motorola y Federal Express. Y cada uno de ellos aporta $ 80 000 USD al año para la creación de programa piloto de aprendizaje organizacional. También cuenta con un centro de investigación desde 1990 en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Dicho centro genera grandes ideas condensadas en modelos exitosos de aprendizaje organizacional y que por lo mismo no pueden ser ignorados como 1) las columnas izquierda y derecha; 2) la escalera de la inferencia; 3) el contenedor; y 4) la cadena causal.

Por último Senge concluye que nuestra cultura occidental es el producto de una fragmentación y separación incremental. Y que esto no puede continuar porque básicamente se esta comprando un estándar de vida actual sacrificando y gastando la sobrevivencia futura del mundo. Cada vez que se consume el mundo se fragmenta el espíritu humano.

Los sintomas de este proceso, afirma Senge, son la contaminación, la ira y el miedo. La sociedad esta impregnada por el miedo y las impresiones administrativas. Todo en la cultura occidental se encuentra relacionado con la administración de impresiones y apariencias, desde las formas físicas hasta la manera de vestir.

Continuará en la tercera y última parte.

Primera parte: Evolución histórica de los Modelos de Toma de Decisiones I

Autor: Daniel Barreto Paredes

http://www.geocities.ws/danielbarretop/semin/sintesis.htm
Formación Profesional: Ingeniero de Sistemas, Universidad de Los Andes
Mérida - Edo. Mérida, 1987.

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Fuente: http://es.geocities.com/danielbarretop (Not found)

Imagen: Woman deciding 


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