2018-05-24

Gestión del cambio: Nueve pasos para su correcta planificación.

El cambio en las organizaciones debe ser muy bien planificado.   

Por Javier Montes Pardo. 

Innovar la Gestión. 

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Gestión del cambio: Nueve pasos para su correcta planificación

Dediqué los últimos doce posts a exponer un tema que considero fundamental para la supervivencia y eficacia de empresas y otras organizaciones. Me refiero a “cómo realizar cambios que tengan elevadas posibilidades de éxito y de mejora, de las organizaciones”.


Con el presente Post, doy por cerrado, al menos por los momentos, lo que he venido señalando, en especial, relacionado  con la actividad de consultoría que se necesita llevar a cabo, siempre que se quiera realizar cambio con la finalidad de alcanzar mejoras significativas y garantía del proceso de realización.

Nueve pasos para un cambio eficaz: Algunas reflexiones relevantes

1.- Conocer desde dónde se está partiendo


Considero que lo primero que se necesita es, saber claramente desde dónde se está partiendo. Obtener una clara percepción de la situación actual de partida. Tener conciencia clara de dónde se está, y de lo esencial ¿dónde se desea estar en un futuro próximo? Con todos los pros y contras, que sin duda surgirán.

2.- Determinar dónde se quiere estar a futuro


Determinar claramente, dónde y cómo se quiere estar a futuro, y porqué. Se trata de precisar una Visión del cambio futuro deseado, acompañada de la descripción de una Misión o Razón de Ser del cambio, alineada con la visión deseada definida en términos de: cómo se quiere que sea ese futuro y, acompañada por una serie de Valores acerca de ¿Cómo hacerlo? ¿Cómo conseguirlo? Poniendo el énfasis en cómo se desea establecer y mantener, durante el tiempo necesario, el cambio.

Esos valores, servirán además, para guiar el comportamiento de todos hacia ese futuro esperado, novedoso, diferente. ¿Qué quiero y cómo quiero alcanzar, lograr, ese cambio? ¿Qué debemos cambiar para ello? ¿Qué deberá ser distinto en ese futuro deseado? Varias otras inquietudes.

3.- Determinar qué tipo de cultura se desea


Determinar, precisar lo más posible, el tipo de Cultura, Ambiente, Clima de trabajo y de funcionamiento futuro”. Desarrollar una “Cultura de la Organización” centrada en: ¿El Poder? ¿En las  Funciones? ¿En Objetivos y Resultados? ¿En las Personas? ¿En la Innovación?  ¿En la Digitalización?

Es importante determinar el porcentaje aproximado en el que se desea la presencia y, en consecuencia, el posible impacto de cada una de estas culturas encauzando el funcionamiento y el enfoque de futuro de la organización o empresa. Basado en ello, se produce un marcado impacto en la filosofía, principios y en consecuencia, en el funcionamiento de la organización. Con frecuencia, resulta muy determinante en muchos aspectos y componentes de la misma.

4.- Realizar las intervenciones de desarrollo organizacional


Como consecuencia de haber realizado todo lo anterior, se entra en el periodo de Transición. Recibe esa denominación, “el camino a ser recorrido desde el momento en que la organización o empresa se encuentra hoy, hasta el punto y situación deseada en el futuro predeterminado” (Visión y Misión del cambio).

Durante el periodo de tiempo que dura la Transición, es necesario llevar a cabo, en los diferentes ámbitos de funcionamiento de la organización, diversas intervenciones de Desarrollo Organizacional D.O., que van a facilitar y a “preparar el terreno” para asegurar los cambios tal como se han visibilizado e imaginado.

Se trata por ejemplo, de Intervenciones de: Formación e integración de Equipos (Team Building). Entrenamiento y desarrollo de nuevas y diversas capacidades y competencias que se requerirán en la “nueva organización”.

De desarrollo de competencias para: el trabajo en equipo, el liderazgo eficaz, la creación de sistemas de reconocimiento, de un enfoque para aprovechar el talento, incrementar la claridad organizacional, construir sobre las fortalezas de las personas sustentadas en las de la organización, para la solución de conflictos, la solución de problemas, la toma de decisiones, y cualquier otra que con el avance del proceso se identifique y detecte como necesaria y oportuna.

Lo especificado en relación con los cuatro puntos que preceden, permite vencer el “temor a lo desconocido” y superar la resistencia a lo nuevo, a lo que se ha venido transformando, y al cambio. Se obtiene así, proveniente del potencial de todas las personas, una gran riqueza y capacidades para respaldar el cambio y las mejoras.

Estos cambios y mejoras durante el período de transición, se irán realizando y desarrollando a lo largo de este extenso y complejo lapso. Usualmente el lapso de transición para alcanzar y estabilizar el cambio, requiere de entre uno y dos años de dedicación. Lógicamente, es un periodo que depende de la envergadura y complejidad del cambio requerido.

5.- Actualizar la misión, visión y valores


Llegados a este punto nos encontramos en: la nueva situación deseada. Se hace por ello necesario revisar y actualizar la Visión original del cambio, a la luz de todo lo que se ha venido realizando, logrando y, por los cambios ya acontecidos. Deben así mismo, revisarse y ajustarse, de ser conveniente, la misión y valores inicialmente determinados.

Se ha llegado también al momento de, establecer la que será Estrategia de negocio y /o de funcionamiento, que la nueva organización deberá adoptar para su eficaz labor de éxito y consolidación, dentro ese nuevo futuro.

Al mismo tiempo, se continuará avanzando realizando los respectivos ajustes a lo Planificado inicialmente. Y se actualizará la situación mediante un Plan de funcionamiento para la "Nueva Organización”.  Ésta, deberá distar bastante de la anterior, de acuerdo con los cambios ya alcanzados y en marcha. “La Nueva”, será más eficaz, abierta, flexible, transparente, productiva y de mayor calidad general, que la dejada atrás.

6.- Determinar estrategias y actividades claves


Para ser más exitosa y eficaz, “la nueva organización” necesita determinar algunas Estrategias, ejes de funcionamiento futuro, y/o actividades clave,  que deberán realizarse con la finalidad de ir consolidando el cambio, preparando y capacitando a las personas que llevarán adelante el mismo. Poco a poco, se avanza en complementtar “el clima organizativo deseado” que permitirá funcionar eficazmente en la nueva realidad a la que se enfrenta la organización.

Se irá haciendo y conformando durante, el período de Transición, ya señalado que oscila de uno a dos años. Tiempo que debe aprovecharse para realizar diferentes cursos y talleres de capacitación y desarrollo de competencias que demandará la nueva realidad. Insisto en ello, por su impacto positivo y relevancia, como freno a la resistencia al cambio,  que si provoca el desconocimiento del futuro. Permite además, el aporte de “nuevas  competencias” necesarias para enfrentar, con mayor seguridad y profesionalismo, ese futuro desconocido.

Además de las nuevas estrategias es esencial en este punto, y con el fin de influir de forma adecuada en los primeros momentos de arribar al “territorio deseado”, precisar tres o cuatro objetivos del cambio: claros, medibles, retadores, que puedan lograrse en corto tiempo para que resulten motivadores y reforzantes.

7.- Determinar el tipo de estructura organizativa


Se llega a otro momento clave para avanzar y afianzar la organización acorde con el momento y el futuro esperado. Se trata de determinar el tipo de Estructura Organizativa a implantarse, para garantizar un buen funcionamiento y flujo de los diferentes procesos, y de las actividades cotidianas.

Es obvio que la estructura que se diseñe e implemente, deberá ser diferente de la anterior existente que por lo general habrá estado basada en: la jerarquía, el poder, verticalidad, niveles de autoridad, departamentalización, una excesiva centralización, tener poca flexibilidad para adaptarse a los cambios que se suceden, con frecuencia, en el entorno.

La “nueva estructura” deberá ahora ser más: Horizontal, plana, flexible, abierta, participativa, transparente, exigente, construida sobre la adecuada utilización y estímulo del talento de las personas, basada en la confianza, el compromiso, y el trabajo en equipos. Todo lo contrario de lo usual, de lo común.

Con mucha frecuencia es, en este paso, donde la mayor parte de los procesos de cambio fracasan. Quienes dicen que es necesario cambiar, son luego los primeros en resistir los cambios en relación con la estructura y organización. El problema se agrava casi siempre, “debido a que es ahí, donde radica el poder, en los niveles altos”. Eso les facilita obstaculizar y paralizar el cambio y terminan consiguiendo que no se produzca. La resistencia a cambiar. “Si siempre se ha hecho así ¿para qué cambiar?”

8.- Definir un modelo de gestión de las personas


Si al llevar a cabo el paso  anterior se  ha logrado tener éxito, lo que no resulta fácil, se ha conseguido entonces enfocar la empresa u organización dentro de un modelo de gestión congruente de las personas.

Se sabe, y a estas alturas ya está más que probado, que las personas en general poseen un potencial, capacidades y competencias, que en las organizaciones tradicionales, burocráticas, donde predomina el poder y el individualismo, por diversas razones tales como: desconocimiento, miedos, incredulidad, no valorar realmente a las personas, temor a perder el control de las situaciones habituales, y varias otras, ese potencial no ha sido adecuadamente aprovechado, por un lado, en beneficio propio de la persona, pero tampoco de la empresa.  

Ese valioso potencial, se ha mantenido represado, frenado, provocándose así que ese potencial, con frecuencia desconocido, se pierda, no se utilice, lo que produce frustración en quienes lo poseen. Como en todo, siempre existen excepciones.

Por lo señalado, es indispensable llevar a cabo procesos de: formación, de desarrollo, capacitación, y de identificación, descubrimiento y valoración de las fortalezas que cada quien posee. El objetivo es, que la organización sea capaz de aprovechar todo ese potencial y talento que está ahí, simplemente esperando la llegada de unos líderes excelentes, eficaces y maduros sicológicamente, que sepan sacarle provecho.

9.- Desarrollar a los líderes que guiarán el proceso


Una vez que se ha avanzado a lo largo de todo el proceso de cambio, que se han ejecutado varias de las “Acciones de Consultoría”,  y que se han dado los pasos ya indicados, considero indispensable seguir prestando atención muy especial a las personas que, desde el inicio, y algunas desde antes, han venido actuando y sin temor, apoyando y estimulando lo decidido y ejecutado.

Es por tanto necesario centrarse en desarrollar, capacitar, a quienes continuarán siendo los elementos claves de todo el Proceso de Cambio como líderes, guías y soportes del mismo. Conforman la “masa crítica”  que hay que entrenar y desarrollar para que puedan actuar como  líderes excepcionales , competentes dentro de la nueva situación y organización.

Me gusta siempre destacar y llamar claramente la atención, acerca de que: a fin de cuentas son éstos, los líderes, quienes hacen que una organización o empresa sea eficaz, productiva, de calidad y exitosa".  O todo lo contrario, que sea una empresa: ineficaz, fracasada, obsoleta y en consecuencia, llena de individuos “perdedores encerrados bajo la protección de su propia burbuja de poder”.

Conclusión 


Estos nueve pasos y las diferentes actividades del proceso tienen que ser siempre, para hacerse bien, guiados, facilitados por un “Agente de Cambio”  especialista en el Desarrollo de Organizaciones. En esa dirección os comento, que la mayor parte de mis experiencias de trabajo me han permitido, sin dudas, comprobar que siempre es posible, mediante un proceso de cambio adecuado, bien planificado, específicamente diseñado y realizado de manera profesional, conseguir mejoras y resultados importantes para las organizaciones y sus trabajadores.

En mi caso, me refiero esencialmente a trabajos de consultoría realizados dentro de la "Filosofía, Enfoque, Instrumentos y Herramientas del Desarrollo Organizacional ". En los mismos, siempre he buscado  contribuir y ayudar a las organizaciones cliente, a mejorar. A ser más eficaces, más productivas, a competir con mayor eficiencia y calidad, a tratar bien a su personal y a obtener mejores resultados, en general.

Transmitir cómo hacerlo bien,  ha sido la idea que planteé a través de los doce post a que me he referido al inicio. Cómo hacerlo bien para realmente tener éxito en la realización de esa compleja y con frecuencia enrevesada actividad debido principalmente a las muy diversas y contradictorias variables intervinientes: luchas de poder, envidias, conflictos, inseguridad,  inmadurez sicológica de las personas,  sentimientos enfrentados, historias previas, manipulación de diversos tipos de recursos y varios otros de signo negativo.

Pero las hay también, usualmente, de signo positivo. Hay que enfocar el proceso en incrementar estas últimas. Todas están siempre, en mayor o menor grado, presentes en las: Empresas, Universidades, Organismos Oficiales, Bancos, Seguros, Organizaciones sin fines de lucro (ONG), Centros de enseñanza, y/o de cualquier otra índole.

He descrito los 9 Pasos,  que a mi modo de ver, es imprescindible ejecutar. He recapitulado lo especificado a lo largo de las 12 entregas, con la finalidad de ayudar, en este momento,  a alcanzar una mayor concreción ycomprensión de los componentes de un proceso de cambio, y dar así por cerrado el tema que ha venido ocupándome desde Noviembre.
Ojalá que lo haya conseguido y gracias por dedicar unos minutos a la lectura.

Publicado por Javier Montes Pardo en 9:13
Lunes, 21 de mayo de 2018

Javier Montes Pardo

Bloguero. Profesor del Programa de Forrmación e Innovación Docente USC. // Consultor de P&A // Consultor Independiente
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Fuente: Innovar la Gestión

Imagen:  Change planning


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Javier Montes Pardo

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