2019-09-30

Inteligencia Artificial en la Administración Pública. 3 historias y 7 conclusiones.

Inteligencia primero, Inteligencia Artificial, después.
Por Jesús Martínez Marín.
Trabajo Colaborativo.

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Inteligencia Artificial en la Administración Pública. 3 historias y 7 conclusiones.

Nota de entrada: Dado que este post puede resultar un poco largo, ya avanzo mi tesis para los que no deseéis, en esta época tan calurosa, leer una entrada larga y pesada.


La tesis la resumo a continuación. Creo no justificada una alarma general ante la llegada de la inteligencia artificial a la Administración pública en base a unos pretendidos deberes sin hacer (adecuación de la oferta pública a nuevos perfiles, desaparición de otros, automatización de las tareas rutinarias, etc.).

Intentaré argumentar que, aunque evidentemente, hay mucho por hacer en los aspectos señalados, en los ámbitos administrativos en los que ha operado la inteligencia (no la inteligencia artificial), no están tan alarmados y si preparados para dar respuesta a las necesidades que se les presentan.

O lo que es lo mismo: el marco normativo actual, aunque mejorable en coherencia y flexibilidad, si cuenta, en cambio, con una gestión inteligente de los recursos humanos en buena simbiosis de la capa política y técnica, permitiría más opciones de las que nos pensamos.

La pregunta -un pelín provocadora-, seria: ¿están siendo algunos de los propios gestores y directivos, sobre todo los ubicados en los departamentos de Recursos Humanos, los que no han estado a la altura del reto, no siendo lo suficientemente atrevidos, creativos e innovadores?

Vamos allá.

Desde hace varios años venimos hablando de los efectos que producirá la inteligencia artificial en la sociedad. Pero ha sido en este último cuando el debate se ha trasladado a la Administración pública. Sin duda el libro de Carles Ramió, Inteligencia Artificial y Administración Pública, ha sido el detonante.

También, dos publicaciones recientes de la Escuela de Administración Pública de Cataluña (European Public Mosaic (EPuM) Open Journal on Public Service y Revista catalana de dret públic) han aportado conocimiento especializado. Autores como Gorriti, Jimenez Asensio se han pronunciado.

Y blogueros como Bustos, Latorre, Serrano, Almonacid, etc. están mostrando preocupación y aportando conocimiento.

En mi caso, mi interés viene de la pura curiosidad. Ya en su día, y a petición de Josep Lozano, preparé para el Expoelearning de 2017 la ponencia 6 pautas básicas para los D. de Formación ante el machine learning, en las que reflexionaba sobre las implicaciones de lo que en aquel momento también se hablaba mucho, el machine learning o la inteligencia artificial aplicada al aprendizaje.

Nos embargaba, como está pasando ahora, una cierta preocupación por lo que se nos venía encima. Pero, ha pasado el tiempo, lo que conseguimos fue ampliar la formación en este ámbito para todos los implicados y contrariamente a lo que preveíamos, el ciclo de adopción y de introducción de dispositivos automatizados no se produjo a la velocidad que se pensaba.

También en 2016 (programa aquí) uno de los Simposios más populares en el Congreso Edo 2016 lo dedicamos al big data, analíticas de aprendizaje y a la inteligencia artificial. (Y ya avanzo que la renovación de la formación y del aprendizaje en la AP, no está viniendo tanto de la mano de estas tecnologías sino desde un conjunto de múltiples y pequeñas apuestas e iniciativas, que están dejando a las prácticas tradicionales en un papel secundario).

Pero hecha ya está larga introducción, entro ya de lleno en lo que creo relevante de la inteligencia artificial en la Administración. Ya aviso que no haré un análisis jurídico, ni tecnológico; más bien, se podría entender como un acercamiento psicosocial y sobretodo, empírico.

Pero no lo haré inmediatamente, permitidme primero que presente tres historias entrelazadas.


Primera historia. La extinción del pájaro Moa. 

   

El Moa fue un ave que se extinguió en Nueva Zelanda hace 150 años. Y, contrariamente, a lo que intuitivamente nos dice la evolución sobre la supervivencia de los más fuertes, en su caso, desapareció por utilizar una estrategia de supervivencia equivocada. Su gran fortaleza,que durante milenios le hizo sobrevivir, en un momento determinado se le volvió en contra.

Por ser, precisamente demasiado fuertes y pesados, nunca tuvieron depredadores que los amenazasen, y durante milenios vivieron y se reprodujeron en su ecosistema isleño. Fue, precisamente, con la aparición del mayor depredador, el hombre -la población maorí-, cuando progresivamente y en muy pocos siglos, desaparecieron.

La evolución no les había enseñado a ser ágiles y poder volar, y no pudieron defenderse cuando esa habilidad les fue necesaria. No tuvieron tiempo.
 Moa gigante atacada por seres humanos (reconstrucción) (wikipedia)

Segunda historia. El futuro del trabajo. 


Albert Cañigueral recoge muy recientemente en la publicación ¡El trabajo ya no es lo que era! El mercado laboral digital a debate, como está evolucionando el mundo del trabajo. Nos llama la atención que, progresivamente, y casi sin hacer ruido, ya se ha llegado en España, a un elevadísimo porcentaje en empleo diferente al tradicional.
Levanta la cabeza y mira a tu alrededor por un momento. Un 43% de las personas trabajadoras en España tienen algún tipo de relación laboral diferente a “la tradicional” , es decir el famoso contrato indefinido a tiempo completo. Estas personas ya forman parte de la creciente fuerza de trabajo eventual. Albert Cañigueral.
Y con ello, todas las reglas habituales y clásicas de lo que era el trabajador y, por extensión del trabajo han cambiado radicalmente. En la publicación podemos observar como no solo cambia el trabajo sino también todas las condiciones que lo rodean.

Condiciones mucho más precarias como altas jornadas de trabajo, menos remuneración, atribuciones al propio empleado sobre su seguridad y sus coberturas médicas, entornos de desempeño muy frágiles y sometido a alta presión tanto por el propio empleado como por el empleador, etc.
El futuro será para los trabajadores independientes y agrupados. ¿Será esta la forma de los neo gremios del siglo XXI? Albert Cañigueral.
¡El trabajo ya no es lo que era!


  

Tercera historia: los nuevos empleados, a través de procesos blandos, que ahora se incorporan a la función pública.


También verídico. Hace muy pocos días tuve la oportunidad de conocer a dos de estas personas que había pasado (por lo que el profesor Jiménez Asencio llama procesos blandos de selección), del mundo anterior que describe Albert, al de la Administración pública. No especificaré, por respeto a estas personas y a sus jefes, el ámbito y Administración en el que están trabajando.

Solo diré que ambas personas son auxiliares administrativas, que su trabajo entra de lleno en lo que se ha descrito como puestos automatizables, y que las dos flipaban. Pero, y esto es lo flipante – por seguir empleando esta palabra tan viejuna, ¡por razones completamente opuestas!

Una de ellas fue asignada a una unidad administrativa de corte muy tradicional, muy jerarquizada, con encargos de trabajo que no habían evolucionado en el tiempo, como hacer fotocopias, archivar expedientes, registrar documentos, etcétera. Ante las peticiones de ensanchar y enriquecer su puesto de trabajo, y sin pedir ningún tipo de incentivo extra, recibió por parte de la cultura (sus propias y propios compañeros de trabajo) imputs para mantenerse en su rol asignado.

La segunda, en cambio, desde el primer día vivió su trabajo, como en algunas ocasiones se ha descrito (un poco cursi, quizás) como una misión. Aún quedaba algun elemento que no había sido automatizado, pero no había rastro ya de papel. La mayor parte del tiempo se le encomendaban tareas y trabajos en los que debía utilizar su propio criterio personal y tomar decisiones. Se integraba, además en un ámbito de trabajo, que aunque en una posición de nivel más bajo, su contribución era bienvenida e incentivada.

Pero, me preguntaréis, ¿dónde queda la inteligencia artificial en todo esto? 

Voy a exponer a continuación algunas conclusiones que se derivan de las tres historias expuestas.

1. La administración no es un cuerpo monolítico.


Como se ha descrito en anteriores ocasiones, el conjunto del Sector Público forman sistema complejo y heterogéneo. Contempla lo que consideramos estrictamente Administración pública, pero además existen un conjunto de tipologías basadas tanto en el derecho público como en el privado.

Además, en la propia Administración Pública, de corte más estándar, existen servicios públicos como la educación, la seguridad, la sanidad, que se escapan a lógicas simplistas o reduccionistas en el impacto de la innovación, o de la tecnología. Ello explica una gran variabilidad en como operan.

Y podemos encontrar que bajo una misma normativa, en algunos ámbitos administrativos, la capa política y la capa de dirección pública (liderada desde Recursos Humanos), se han preparado para el cambio.

Por ejemplo, han ordenado sus puestos de trabajo, han modificado sus RLTs para que respondan a las nuevas necesidades que han percibido en su ámbito social, han establecido nuevas categorías/cuerpos profesionales y han hecho nuevos procesos selectivos acorde a las nuevas demandas. Ejemplos, pocos, pero los hay.

2. Igual puede decirse para el rol de directivo y el liderazgo que implica.


No seré yo el que no vuelva a insistir en la necesaria implantación y desarrollo del Directivo Público Profesional, pero no desvaloricemos su poder en el tiempo en el que pueden permanecer en sus cargos.

El directivo, consciente y preparado, tiene un gran margen de maniobra. Puede ser el verdadero motor de la actualización de sus equipos y de la transformación de su organización. Y, sí, me vienen a la cabeza algunos nombres que en 4 años hicieron más de lo que se les ha reconocido;(.

3. Y, aquí entra, la inteligencia artificial. 


Ésta no es sino la automatización de procesos rutinarios en los que progresivamente no se hace necesaria la presencia humana ( si, en la mayoría de los casos, la colaboración). No se trata de pensar en robots, se trata, en palabras de Ramio, de esmartificar la organización.

Y la condición primera para poder hacerlo nace del directivo y de su buen liderazgo. En mucho sitios comprobamos como la administración electrónica ha llegado y ha simplificado procesos; y, en cambio, en otros , lo que ha hecho ha sido incrementar la burocracia.

La diferencia, y lo creo sinceramente, es el factor impulso y buen criterio directivo y algunos medios (pero no tantos, como a veces pensamos). En ocasiones, con un contrato menor, se llega lejos;). Con lo cual, la modificación de lo que se conoce como back office, no tendría porque ser algo diferente y separado de la modernización del front office, que si ha sido más frecuente a través de la implantación de la administración electrónica.

Y tal y como ya defienden expertos, Ramio, por ejemplo, en el libro citado al inicio del post, no hay nada que impida introducir sistemas de autogestión sin entrar en conflicto con el principio de jerarquía.

4. ¿Por qué está vía posibilista no se considera una alternativa?


¿Por qué no se viralizan más rápido las buenas prácticas? Víctor Almonacid se preguntaba recientemente qué es lo que no estamos haciendo bien para que después de haber hablado y escrito tanto, aún sigamos haciendo convocatorias masivas para el acceso a la función pública en términos tradicionales.

Creo, con todas las cautelas posibles, que quizás  la vía del convencimiento tradicional no funcione aquí tampoco. Me explico.

5. A los Moas no se les venció con fuerza bruta.


Intentar abatirlos con sus armas y en su terreno de juego, no funcionó. ¿Qué podemos aprender de ello para la transformación de la Administración Pública? Creo que un planteamiento diferente a los grandes planes globales, los grandes acuerdos de legislatura, los consensos que ya no creo posibles, etc. Seguramente, otras vias, en principio menores (prometo la entrada Nudges Theory, en el próximo post).

Si en una unidad administrativa existe una visión compartida entre la capa política y la capa técnica, mucho de lo que queramos hacer es posible. Y después recurrir a una viralizacion inteligente. Lo ilustró con un ejemplo sacado de otro contexto de cambio que me es muy proximo: la formación y la gestión del conocimiento.

6. La formación que ya realmente existe en la Administración pública ha cambiado.


Se han dejado operar a muchos profesionales, en ocasiones aún sin demasiada consciencia por parte de todos, de lo que hacían, pero como estaba fuera de lo considerado como importante y sustantivo – presupuestos, inversiones, gestión del personal, etc.- se les dejaba hacer.

El resultado, ya se observa claramente: una gran cantidad de pequeñas prácticas, a veces desordenadas, a veces conviviendo con las tradicionales, que han conformado un gran puzzle que, comparado con hace 10 años, han transformado el panorama de la formación y el aprendizaje.

Y, para aquellos que ya no asisten a la formación -un gran porcentaje-, las nuevas propuestas, más flexibles y ligeras, que están apareciendo desde la gestión del conocimiento, van a hacer su relevo y serán su complemento necesario ( a ello dedicaremos el próximo Congreso EDO 2020).

7. Inteligencia espacial.

   

Cuando estaba en la mitad de este post, me llegó vía Alejandro Piscitelli, la referencia a la obra Mind in Motion de la psicóloga Barbara Tversky (dicen los especialistas, como Piscitelli, que su impacto será similar a las tesis de Kahneman).

Tversky demuestra científicamente que en el cerebro existen neuronas topográficas (de posición espacial). Con ello relativiza la importancia del lenguaje en la creación del pensamiento. Nos dice que el pensamiento también llega a través de la acción situada, más que del discurso.

Aun pendiente de lectura, pero intuyo que apoyarnos en las prácticas situadas, puede ser una muy buena palanca para la transformación, quizás emparentada con el activismo y el hackeo.

La última recomendación de Alejandro Piscitelli


Jesus Martinez Marin
junio 29, 2019
 
  
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Jesús Martínez Marín

Responsable de Nous Projectes en Centre d'Estudis Jurídics i Formació Especialitzada
Departament de Justicia
Universitat Oberta de Catalunya
Barcelona y alrededores, España
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Del mismo autor: Jesús Martínez Marín

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