2016-10-07

La transformación digital: Las 10 competencias del liderazgo en RRHH.

Las 10 características de un líder digital.

Por Betsy Kolkea.

Glocal Thinking.


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La transformación digital: Las 10 competencias del liderazgo en RRHH

Un reciente estudio de Deloitte (Reinventing HR: An extreme make over) pone de manifiesto que “mientras los CEOS y los principales líderes empresariales consideran el talento como una prioridad clave, solo el 5% de los encuestados consideran excelente el rendimiento del área de RR.HH. de sus organizaciones.


El estudio también revela que tan solo el 30% de los líderes y directivos de las empresas considera que la función de Recursos Humanos tiene un papel importante a la hora de tomar decisiones estratégicas para el negocio; el 22% opina que RR.HH. se está adaptando a los nuevos cambios necesarios para gestionar las nuevas fuerzas de trabajo; y tan sólo el 20 % considera que los Recursos Humanos puede planificar adecuadamente las necesidades futuras de talento en sus compañías”.

El análisis de estas conclusiones nos lleva a pensar por tanto que los líderes de RR.HH. están siendo llamados a adoptar nuevas habilidades y capacidades para responder a los nuevos desafíos planteados por un nuevo entorno empresarial digital, global y dinámico:

1. Pensamiento estratégico


En la era digital de los trabajadores del conocimiento, el nivel de talento de las organizaciones será un aspecto cada vez más diferenciador. La tecnología gestionará cualquier proceso sensible de automatizar dejando intacto el ámbito de la creatividad humana y la innovación.

Por tanto si el talento será un factor determinante para el éxito o el fracaso de una organización, los responsables de dirigir la adquisición, desarrollo y retención de ese talento, comenzarán a cobrar un papel cada vez más crucial en sus organizaciones.

Tal y como aparece reflejado en numerosos estudios, actualmente las empresas están luchando para conseguir el mejor talento para cubrir las necesidades de sus negocios: al menos tres de cada cuatro organizaciones declaran tener dificultades para atraer a los “critical-skill employees” (empleados con competencias claves) y más de la mitad revelan que también experimentan dificultades a la hora de retenerlo.

  • Según el estudio de Bersin 2015: Predictions” Más del 60% de las compañías manifiestan tener brechas en sus capacidades de liderazgo; el 83% de las compañías están realmente preocupadas por su cantera de liderazgo y tan solo el 8% cuentan con programas consolidados para desarrollar competencias de liderazgo en la generación Millennial. La retención y el compromiso se plantea como el segundo de los principales problemas de las organizaciones en todo el mundo
  • El 56% de los ejecutivos consideran que existen debilidades críticas en sus habilidades para cubrir las funciones de dirección de los próximos años (Boston Consulting Group).

Además los estudios indican que las organizaciones que se centran en la adquisición y el desarrollo del talento de un modo estratégico, consiguen alcanzar mejores resultados de negocio.

Bersin considera que la mayoría de las compañías hacen esfuerzos en cuanto a la gestión de su talento, sin embargo hay muchas de ellas que no tienen una estrategia clara ni procesos avanzados establecidos. El estudio revela que las organizaciones que consiguen buenos resultados de negocio cuentan con una buena estrategia de talento, mientras que aquellas que son menos efectivas, entre un 70% y 80 %, carecen de ella o están en procesos de implementar una”.

Por lo tanto, los líderes y directivos de Recursos Humanos necesitan adoptar una fuerte mentalidad estratégica para gestionar los retos a los que se enfrentan en lo que respecta a la gestión de talento de sus organizaciones.

2. Curiosos, ágiles y con capacidad de aprendizaje


Históricamente la función de Recursos Humanos no ha estado asociada a conceptos como la agilidad o la curiosidad. A medida que el ritmo tecnológico se transforma y la innovación crece exponencialmente, las soluciones que hoy en día funcionan, serán inservibles mañana. Bajo esta máxima, los líderes de RR.HH. han de incorporar la curiosidad a sus roles, identificar tendencias que pueden traer consigo retos y oportunidades además de activar y fomentar la investigación.

En un ambiente en creciente movimiento, todos aquellos que tengan curiosidad y que aprendan rápidamente obtendrán un valor diferencial. La agilidad será otro aspecto diferenciador clave, de igual forma que los ciclos de vida de producción y entrega de productos y servicios se han visto acelerados, los ciclos y procesos de  recursos humanos deberán adaptarse a esta nueva velocidad.

3. Dispuestos a asumir riesgos


La función de RR.HH. a menudo se ha caracterizado por ser reacia a la asunción de riesgos. ¿En cuántas ocasiones no ha estado involucrada en decisiones estratégicas para sus compañías por estar enfocada en el cumplimiento de otras cuestiones?

Según el estudio “Tendencias Globales del Capital Humano de Bersin By Deloitte 2015” : “La función de RR.HH. en lugar de simplemente administrar transacciones, implementar políticas y desarrollar programas, requiere enfocarse en entender las necesidades de sus negocios y en entregar soluciones de alto valor”.

4. Habilitador y no controlador


Con la llegada del Cloud una de las preocupaciones principales de RR.HH. han sido la relacionadas con la seguridad de los datos, el control de los procesos y las cuestiones regulatorias. Además la llegada de las herramientas sociales fue recibida por Recursos Humanos con una serie de normas y controles enfocados a gestionar el comportamiento de los empleados en estos nuevos entornos.

Sin embargo la tecnología puede ser un gran facilitador y aquellos líderes de Recursos Humanos que se centren en aprovechar las oportunidades que les ofrece, conseguirán mejores resultados para sus organizaciones.

Aquellos que puedan aprovechar el inmenso potencial de los MOOCs para el aprendizaje flexible y personalizado, y aquellos que puedan construir fuertes y auténticas herramientas de colaboración on-line y mecanismos de feed-back en el ámbito de sus organizaciones, generarán beneficios considerables que sobrepasarán cualquier coste surgido como consecuencia del uso de las herramientas sociales durante las horas de trabajo de los empleados.

5. Visión de Futuro


Cuando el ritmo de los cambios es lento, con ser reactivos y receptivos es suficiente. Sin embargo, en el mundo digital en el que vivimos, con un ritmo muy rápido, los líderes de recursos humanos que consigan estar más focalizados en el futuro, serán los que mejor posicionados se encuentren a la hora de asumir los retos del talento.

La adquisición del talento puede implicar llevar a cabo estrategias que fomenten activamente la relación con empleados clave, mucho antes de que las vacantes estén abiertas. Los “pools” o grupos de talento deben trabajarse incluso con potenciales candidatos en los procesos de selección.

De forma similar, disponer de planes de sucesión definidos reducirá nuestra vulnerabilidad y pérdida de oportunidades cuando los puestos críticos queden vacantes. Sólo el 32 % de las organizaciones tienen establecido un suministro constante de líderes preparados en los niveles superiores y sólo el 18 % encomienda a sus líderes en la identificación y  desarrollo de sucesores de manera regular (Bersin 2015).

En este enfoque de futuro, la pregunta subyacente de cómo una organización define y mide el talento cobra aún más importancia. Como hemos visto la experiencia da paso a las habilidades, y las habilidades son sustituidas por las competencias siendo éstas consideradas como la métrica de talento más utilizada.

Según un reciente artículo de Harvard Business Review “en un contexto incierto, volátil, complejo y ambiguo, los procesos de evaluación basados en competencias resultan cada vez más insuficientes, la cuestión no es si sus empleados tienen las competencias necesarias si no si estos tienen el suficiente potencial para desarrollarlas” (Claudio Fernández Araoz, 2015).

En consecuencia los líderes de RR.HH. estarán obligados cada vez más a desempeñar un papel clave en la identificación de oportunidades de futuro y en la equipación de sus propias organizaciones, proporcionándoles las herramientas necesarias para cubrir las necesidades que demandará el mercado.

Para fomentar este tipo de enfoque los líderes de RR.HH. tendrán que estar bien relacionados para obtener información de diversas fuentes, además de confiar en su propia intuición y juicio para detectar futuras tendencias.

Betsy Kolkea
8 septiembre, 2016

Las 10 características de un Líder Digital de RRHH (Parte II)


Como ya expusimos en la primera parte de nuestro post: “Las 10 características de un líder digital” los líderes de RR.HH. están siendo llamados a adoptar nuevas habilidades y capacidades para responder a los actuales desafíos planteados por un nuevo entorno empresarial digital, global y dinámico.

Disponer de un pensamiento estratégico, tener la capacidad de aprendizaje y de asumir riesgos, contar con visión de futuro y ser habilitador, son cinco de las características de un líder digital descritas en nuestro anterior post.

En este segundo artículo incluimos otras cinco características que bajo nuestro criterio deben asumir los profesionales de RR.HH. en este nuevo entorno digital:

6. Visión de Negocio


Según reveló el estudio “Human Capital Trends de Deloitte, by Bersin” muchos líderes de RR.HH. “fallan” en este aspecto, y es por ese motivo que cada vez más con mayor frecuencia existe una creciente tendencia por parte de los CEOS de las compañías a incorporar profesionales fuera del ámbito de los RR.HH. para desempeñar el rol de CHRO (Chief Human Resources Officer), concretamente la investigación muestra que cerca del 40% de los nuevos CHROs provienen ahora de otras áreas de negocio.

7. Visión analítica


En la era digital, las organizaciones tienen mucha información sobre las personas. Los líderes de RR.HH. que sean conscientes del enorme potencial que tienen estos datos para enriquecer la selección de personal y para contribuir en las estrategias de gestión del talento, superarán ampliamente a aquellos que lo vean como el simple resultado de un proceso operacional.

Este estudio de 2015 de Deloitte también muestra que: “en una era de cambios rápidos, el rol de CHRO se vuelve radicalmente diferente y más exigente que nunca…los CHROs deben estar cómodos al adoptar y al adquirir conocimientos tecnológicos y analíticos, como parte fundamental de su éxito”. Bersin identifica 4 niveles de madurez en el análisis del talento:

  1. Reactivo – reporte operacional
  2. Proactivo – reporte avanzado
  3. Análisis estratégico
  4. Análisis predictivo

Además el estudio revela que tres de cada cuatro compañías encuestadas (75%) creen en la “importancia” del uso de la analítica, pero sólo el ocho por ciento cree que su organización es “fuerte” en esta área.

Los líderes de RR.HH. que cuenten con un pensamiento analítico estarán más capacitados para desarrollar e implantar estrategias de Recursos humanos con éxito. “Los datos y la analítica son claves para superar muchos de los retos relacionados con el compromiso, liderazgo, aprendizaje, y selección. Las compañías que sean capaces de aplicar la analítica en la gestión de su talento, estarán mejor preparadas para competir y superar a sus pares en los próximos años.”

8. Liderazgo auténtico y abierto


La transparencia es una característica clave de la era digital. Tanto consumidores como empleados tienen acceso a opiniones sobre cualquier empresa o producto.

La transparencia y autenticidad están siendo aspectos muy demandados entre los líderes de RR.HH. Tal vez, el volumen de información del que disponemos y el poder de las analíticas hoy en día, nos lleven a validar la autenticidad de aquellos que nos lideran.

Según Herminia Ibarra (economista y profesora del INSEAD y experta en el desarrollo profesional y el liderazgo) en su artículo The Authenticity Paradox, “La autenticidad se ha vuelto un estándar de oro para ejercer el liderazgo”, algo que está ciertamente respaldado por una gran cantidad de literatura del liderazgo dedicada a la misma.

Ibarra lo atribuye a dos tendencias; en primer lugar a la baja de confianza en nuestros líderes (Barómetro de la Confianza de Edelman) y en segundo lugar al mismo bajo nivel de compromiso de los empleado., como pone de manifiesto el reciente estudio “El Barómetro del Compromiso en España 2015”

9. Empatía


Está ampliamente aceptado que el crecimiento de la transformación digital que estamos experimentando actualmente no tiene precedentes.

El informe de Deloitte, identifica que, más de dos tercios de las organizaciones del mundo consideran que sus empleados están abrumados con tanta información, proyectos, reuniones y llamadas, y disponen de un entorno de trabajo siempre conectado 24×7.

Como pioneros en esta era digital, los líderes de RR.HH. deberán aportar humanidad y sensibilidad a las empresas para favorecer el equilibrio entre el mundo digital y el mundo real. En este sentido vemos cada vez con mayor frecuencia el uso por parte de las empresas de políticas enfocadas al cuidado y bienestar de sus empleados en el trabajo, el “mindfullness” así como la implantación de prácticas dedicadas a ayudar a sus trabajadores a manejar el gran volumen de información que manejan en su día a día.

La advertencia de Bersin es clara: “Mientras más frecuente sea el uso de la tecnología en nuestro lugar de trabajo, más severa deberá ser la mirada de RR.HH. hacia todo el entorno laboral y advertir a los líderes sobre los pasos a seguir para hacer el trabajo más humano, racional y simple.”

10. Negociador


Finalmente, los líderes de RR.HH. necesitarán utilizar habilidades políticas y de negociación para asegurarse los recursos necesarios que les permitan desarrollar el talento de sus organizaciones. La inversión en planes de formación y liderazgo, así como la inversión en soluciones tecnológicas de Recursos Humanos, serán aspectos críticos

La combinación de un equipo que integre a la dirección general, financiera y de RR.HH.es hoy ya una realidad que está siendo adoptada en muchas empresas. La integración del Director de RR.HH. en los comités de dirección de las empresas será cada vez más estratégico y esto le dará la oportunidad de ser un instrumento clave para el cumplimiento de los objetivos de negocio de sus Organizaciones.

Betsy Kolkea
20 septiembre, 2016

Betsy Kolkea

HR Consultant at Meta4.
 Milton Keynes, Reino Unido.
 Servicios y tecnologías de la información.
Actual: Meta4.
Anterior: World Vision International, United Mission to Nepal, Pecaso.
Educación: Cranfield University - Cranfield School of Management.
https://uk.linkedin.com/in/betsy-kolkea-04321312/es

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Fuente: Glocal Thinking  Parte 1  Parte 2

Imagen: Digital leadership


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