2017-01-13

Intraemprendedores: 10 claves para construir un futuro disruptivo.

Intraemprendedores: 10 claves para construir un futuro disruptivo. 

Por Virginio Gallardo.  

Supervivencia Directiva.  


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Intraemprendedores: 10 claves para construir un futuro disruptivo

Los intraemprendedores son las personas que seleccionamos para construir el futuro de nuestras organizaciones. El imperativo de la transformación a menudo exige identificar las personas más preparadas de nuestras organizaciones para impulsar el cambio y dotarles de esta responsabilidad.


Aunque los intraemprendedores existen en todas las organizaciones, cada vez más frecuentemente nos aseguramos de formalizar estas características para acelerar la innovación organizativa.

La innovación frecuentemente supone cambiar las reglas establecidas en una organización y para ello se necesitan agentes de cambio o intraemprendedores que impulsen los proyectos más críticos en los nuevos contextos de negocio.

Pero los intraemprendedores seleccionados para ello y dotados de objetivos, y no demasiados recursos, se encuentran inevitablemente con la resistencia habitualmente invisible de la organización, pues son a menudo una amenaza para la tradición y el statu quo, personajes molestos que las organizaciones se encargan de boicotear.

Si para el CEO y los máximos directivos poner en marcha una idea contracultural suele ser un reto casi imposible, para aquéllos que no tienen el poder formal constituye un verdadero desafío profesional, una forma frecuente de quemarse organizativamente ¿Podemos evitarlo?

La innovación molesta: el reto imposible de los intraemprendedores


Cuando se identifican, seleccionan y forman a los intraemprendedores suele ser por qué hay la voluntad de realizar cambios profundos y todos sabemos que este tipo de cambios a menudo chocan con los valores y comportamientos organizativos, con formas de pensar arraigadas en el pasado de la organización que han constituido la forma de entender esta empresa y sus bases del éxito.

Y todos sabemos que cuando alguien con sus ideas amenaza los valores, comportamientos o las reglas que forman parte de la cultura de las organizaciones, se enfrenta con los que detentan el poder organizativo, se enfrenta contra el peor de los enemigos posibles que se desayuna todos los días la estrategia: la cultura de la empresa.

Habitualmente, cuando estos intraemprendedores promueven sus ideas son detectados por el olfato agudo de los defensores del pasado, suelen ser neutralizados y si son demasiado peligrosos y difíciles de controlar se les preparará alguna trampa para deshacerse de ellos. Las reglas no escritas de las organizaciones son crueles y despiadadas pero conocidas por todos, por necesarios que sean estos cambios.

Creemos una red de soporte para los intraemprendedores


No importa de donde venga el cambio, aunque provenga del más alto nivel organizativo si no se protege adecuadamente a los intraemprededores estos se quemarán cómo si tratará de un fuego de artificio, con mucho ruido y dejando una bonita estela que todo el mundo admirará, pero sin impacto organizativo.

¿Qué podemos hacer para asegurar que no enviamos a una misión suicida a nuestros mejores empleados?

1- Esponsorización del más alto nivel:
Cuando la innovación proviene del más alto nivel organizativo, por ejemplo un CEO, y esta es visible costará más eliminar al transgresor.

2- Esposonsorización de soporte:
Involucrar a altos directivos y a mandos intermedios en la selección, formación, tutorización y espónsorización de los intraemprendedores: paradójicamente el programa de cambio y sus actores deben ser elegido por los que pueden liderar la posible resistencia.

3- Selección interna y externa:
el perfil de los intraemprendedores debe estar acorde con la exigencia de la misión, el reclutamiento, debemos seleccioar a los mejores. Y las propuestas de intraemprendedores que son internas deben tener filtros externos (assesments,management audit…) que aseguren el perfil.

4- Recursos y tiempo:
Dotar de recursos, especialmente tiempo a los intraemprededores es básico. Esto resiente la marcha de la organización, pues quitamos recursos para el día a día, pero aunque es un precio alto, es el precio que se debe pagar.

5- Objetivos y recompensa:
Los objetivos deben estar claros y un bonus especial puede actuar cómo un poderoso motor frente a la fatiga de llevar varias funciones a la vez y de la más que posible indeferencia -o boicot- organizativo.

6- Crear una plataforma de cambio en red:
El cambio debe tener su propia estructura y reglas estrictas cómo las que tiene el negocio. La arquitectura de la red corporativa, con diferentes roles, equipos de proyecto y comités es ahora la gran herramienta de cambio.

7- Formación en gestión del cambio:
Todos hemos gestionado proyectos, pero pocos conocen de forma sistematizada la naturaleza cruel, compleja y despiadada del cambio. Este tipo de formación los dota no sólo de herramientas, sino también los dota de propósito y les hace entender la extraña naturaleza de la tarea encomendada.

8- Alimentar el propósito:
cómo si se tratará de guerreros deben saber de la naturaleza de su tarea, de su complejidad y el reconocimiento a su tarea debe ser una constante y acorde con lo que se les pide.

9- Seguimiento pero con autonomía:
la mayoría de las revoluciones conocidas no se hace desde arriba, los que son capaces de detectar las oportunidades de negocio para obtener resultados y saben hacer de ello una “causa” son los que se enfrentan a los problemas y debemos confiar en su conocimiento sobre el terreno. Pero debe haber seguimiento constante, no tanto para el control, como para asegurar que eliminamos las barreras organizativas.

10- El poder para la revolución:
aquellos que han sobrevivido y han triunfado y obtenido los resultados que la organización necesitaba, no son sólo soñadores o potenciales impulsores del cambio con un buen perfil, son pragmáticos del arte de lo posible y artistas para moverse entre los hilos del poder y del negocio ¿Qué mejores directivos para el futuro? ¿No son estos protagonistas del cambio los que merecen más números para ocupar las futuras posiciones de poder? Alineemos nuestra políticas de potenciales.

La Alta Dirección suele tener una presión por parte de los accionistas que le generan menos problemas para romper el viejo orden en los nuevos entornos de negocio. Sólo les hace falta a alguien que mostrando los nuevos caminos sea capaz de llegar a la meta. Y los potenciales, los intraemprendedores pueden ser la clave del éxito.

Aunque las grandes obras de la literatura o del cine nos hacen soñar con héroes que desafiaron con éxito por nobles ideas el poder institucional y los paradigmas establecidos, todos sabemos que esto no suele suceder con frecuencia en nuestra disruptiva realidad empresarial: los resultados de la innovación son difíciles de obtener.

Por eso necesitamos a estos artistas en saber leer en las organizaciones y sus entornos de negocio, que saben que su posición es frágil y compleja cómo agentes de cambio, necesitamos a personas que su organización les importe y quieren mirar a la cara de sus compañeros sabiendo que hicieron lo máximo para que la organización avanzara, necesitamos a aquellos que no quieren resignarse a seguir quejándose de la evolución del mercado, a aquellos que están enfadados porque no soportan las pequeñas mentiras del status quo, a los que no les importe dejar de seguir respirando en un ambiente cargado de nostalgia.

Pero ellos necesitan soporte, hagamos que se cumpla este decálogo.

vgallardo
enero 8, 2017

Virginio Gallardo Yebra.

Socio-Director at Humannova, Barcelona y alrededores, España, Recursos humanos.
Actual: Humannova.
Anterior: KONSAC HUMAN CAPITAL, AGBAR, Hay Group.
Educación: ESADE Business School.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/virginio-gallardo-yebra-65b570a/es

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