2018-01-19

El liderazgo y las 8 claves de las nuevas organizaciones teal.

El Liderazgo en los Nuevos Modelos Organizativos.

Por Alberto Barbero.

Personas & Equipos Productivos.

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El liderazgo y las 8 claves de las nuevas organizaciones teal

¿En que tipo de organización te gustaría estar?es tan solo una primera aproximación al novedoso modelo de Frederic Laloux. Un modelo que ha servido para aportar una visión distinta a los modelos organizativos y su desarrollo.


En las líneas de aquí abajo, mi colega Joseba Ugalde nos pone los pies en el suelo y nos invita a preguntarnos si estamos preparados para que nuestra organización haga ese “viaje”.

Cómo son las nuevas organizaciones


A la hora de plantearse nuevos modelos organizativos, hay que preguntarse también por la visión del mundo que se proyecta a través de los lideres y si esta permite amplificar o restringir el desarrollo de una organización.

Esta pregunta me conecta con una tendencia actual en el management que sitúa el nuevo entorno laboral y el mundo VUCA como el escenario en el que las nuevas organizaciones deben definir su sentido y su devenir.

Revisando posts recientes en este comienzo de año, recupero uno que introducía las 5 características cruciales que, a juicio de su autor (Fernando Guijarro), definen a las organizaciones en este nuevo entorno:

“Las nuevas organizaciones son más planas, ágiles y orientadas hacia un fin común. En ellas, los empleados tienen el poder y la colaboración es la norma.”

1. Con propósito.


Para atraer y retener el talento adecuado, las empresas de la nueva realidad laboral se mueven por un propósito claro y unificado. Una visión clara y un propósito que compromete no sólo a los empleados, sino también a los clientes y a los stakeholders.

Las empresas se están cuestionando: ¿qué nos convierte en una empresa en la que la gente desea trabajar?, ¿Cuál es nuestra contribución al mundo en general?
Las organizaciones de esta nueva realidad laboral son conscientes de ello y por eso establecen sus valores y su finalidad como señas de su identidad.

2. Ágiles.


Las empresas de este nuevo entorno reaccionan rápidamente a las necesidades de los clientes y a los cambios en el mercado. Haciendo uso de los datos y de estructuras de decisión internas más planas, los asuntos importantes se resuelven con rapidez.

3. Colaborativas.


El antiguo liderazgo definido por jerarquías piramidales, se está volviendo cada vez más ineficaz e ineficiente. Las decisiones ya no las toma una única persona. Los líderes del nuevo entorno han evolucionado hacia las relaciones lineales y fluidas, erradicando las estructuras basadas en silos. De este modo consiguen una mayor colaboración, apertura y transparencia.

4. Empoderan.


Las nuevas organizaciones dan poder a sus equipos para que puedan tomar decisiones en tiempo real, sin necesidad de guiarles constantemente. Además, a los empleados se les anima a que busquen nuevas y atractivas experiencias en el entorno laboral, en lugar de buscar simplemente un nuevo cargo. Adicionalmente, los empleados están facultados para tomar decisiones y las riendas de sus propios proyectos en lugar de ceñirse a la rígida jerarquía de informar a un superior.

5. Conectadas.


Las organizaciones en el nuevo entorno laboral se dedican a crear un ecosistema de relaciones que se desarrollan, no solo dentro de su empresa, sino también fuera de ella, y se aseguran de hacerlo en lo que respecta a su propio talento.

Estas 5 características mencionadas se corresponden claramente con las que Frederic Laloux define en su obra “Reinventar las Organizaciones“ como características del modelo “Verde Pluralista”, antesala del modelo “Teal “ o Turquesa, que supone el mayor avance alcanzado en la idea de propósito y evolución organizativa.

Simplemente voy a detenerme un momento en esta idea “evolutiva” destacando lo que el autor identifica como avances revolucionarios de la perspectiva verde. Una visión caracterizada por su aversión al poder y la jerarquía y que coincide plenamente con las practicas que anteriormente reseñaba.

Avances revolucionarios en la “Organización Verde Pluralista”


En una estructura piramidal clásica, se enfoca a la cultura y al empoderamiento para lograr una motivación extraordinaria de los empleados:

1. Empoderamiento de sus miembros.


Las decisiones se empujan hacia abajo. Hacia los trabajadores que pueden tomar decisiones de largo alcance sin la necesidad de ser aprobadas por la dirección. La descentralización no es tarea fácil y hacer que el empoderamiento funcione exige que la dirección asuma el compromiso de compartir el poder.
Surge en esta perspectiva un nuevo modelo de “líder verde”. Caracterizado por el servicio a sus colaboradores. Un líder que sirve, motiva y desarrolla a sus subordinados.

2. Cultura impulsada por valores y propósito inspirador.


Una cultura fuerte es el pegamento que impide que la organizaciones empoderadas se desmoronen. En la cultura verde se lidera realmente con valores compartidos y los empleados se sienten realmente apreciados y empoderados a contribuir en los Resultados. Estos suelen ser espectaculares (como afirma Peter Drucker: la cultura se desayuna con la estrategia).

3. Modelo y perspectiva de diversos grupos de interés.


La función del liderazgo será buscar las soluciones intermedias que aporten prosperidad a todos los grupos de interés habituales (accionistas, empleados, clientes, sociedad en general y medio ambiente). Las organizaciones verdes consideran que su Responsabilidad social no es un simple decorado sino el eje de su forma de hacer negocio. La RC acostumbra a estar en el centro de su misión y les proporciona estimulo para innovar y convertirse en mejores ciudadanos corporativos.

Una figura distinta de líder


Como hemos visto, tanto en los avances mencionados en la cultura verde como en las prácticas subyacentes, emerge una figura distinta del líder. No como “solucionador” de problemas sino como inspirador y servidor para el desarrollo de sus colaboradores. Un líder que inspira y motiva con sus actos y declaraciones.

AQUÍ subyace una cuestión de fondo, que bien merecería ser tratada aparte y con mas detalle, pero que sintetizaré en lo que Fred Laloux denomina “el jalón del liderazgo“ (termino que me encanta, por otra parte): ¿Qué determina el estadio desde el que puede operar una organización?.

La respuesta es clara: el lugar desde el cual sus líderes tienden a mirar el mundo. Consciente o inconscientemente –dice Laloux- los lideres llevan a cabo practicas organizativas que tienen sentido para ellos y corresponden a su forma de lidiar con el mundo.

Por tanto, una organización no podrá evolucionar más allá del estadio de desarrollo de su liderazgo. Así de claro… y de conciso.

No obstante esta cuestión, el papel que juegan los líderes puede ir en dos direcciones:

  • “Hacia atrás”, declarando practicas anteriores como poco efectivas y restándoles valor.
  • Ejerciendo un fuerte papel impulsor “hacia delante“. Implementado practicas y estructuras de una nueva cultura que ayudará a que los empleados adopten comportamientos de un nuevo paradigma, más complejo… y que quizás como individuos no hayan todavía integrado del todo.

Por Alberto Barbero
Ene 10, 2018

Alberto Barbero

Coaching y formación para líderes y equipos.
Irun, Pais Vasco, Spain.
Recursos humanos.
Actual: Personas y Equipos Productivos, KBidasoa Consultoría Artesana.
Anterior: Sinergos, Apros Grupo Consultor, International Schools.
Educación: Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea.
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Fuente: Personas & Equipos Productivos

Imagen: Teal new organizations


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