Pensamiento Administrativo: Gestión de la Innovación: Los 7 roles que adoptan los líderes innovadores.

7 roles que adoptan los líderes comprometidos con la innovación.

Por Xavier Camps.

The Jazz Musician.

Gestión de la Innovación: Los 7 roles que adoptan los líderes innovadores.

Muchas organizaciones delegan la innovación en personas a las que se responsabiliza de los resultados generados por ella, pese a que no se les otorga la autoridad necesaria para asignar los recursos según sus criterios, ni tomar decisiones clave.

Esta situación, es un ejemplo claro, y demasiado común, del tipo de liderazgo que pese a hablar de innovación y afirmar que es una prioridad en su agenda, ni se compromete con ella, ni pasa de las palabras a los hechos. Simplemente delega esa responsabilidad en otros, en lugar de asumir un rol activo que colabore a fomentarla.

Sin embargo, esos mismos líderes suelen sorprenderse de que la innovación no se convierta en una realidad en sus empresas, y se preguntan por qué no innovan si han hecho una declaración explícita de que la innovación es una prioridad para ellos. La respuesta es sencilla: las organizaciones han sido diseñadas para hacer eficientemente lo que ya están haciendo. Mientras que la innovación está relacionada con la novedad y con hacer cosas diferentes.

Para lograr que la innovación florezca en una organización, deben generarse conductas innovadoras y construir empresas ambidiestras.
Sin un tipo de liderazgo que convierta este objetivo en una verdadera prioridad, y se implique en primera persona en las actividades necesarias para construir una cultura innovadora, es casi imposible que puedan convertirse las buenas intenciones en realidad.
Por lo tanto, los líderes que deseen crear las circunstancias para sistematizar la innovación en su empresa, deberán ser los impulsores de esa transformación.

En los casos en que tal y como se sugiere en el párrafo anterior, las actividades para impulsar la innovación emanan de la alta dirección, suele hablarse de un modelo “top-down”, es decir de arriba a abajo. Si bien no es esta la única posibilidad, si que es el camino más fácil cuando el interés, por la innovación, de las personas que ostentan posiciones de liderazgo es genuino y sincero.

Tengamos también en cuenta, que la mayoría de empresas de nuestro entorno son muy jerárquicas y pretender iniciar cualquier proceso para incorporar la innovación al ADN de la organización, sin el impulso y el apoyo de la alta dirección, tendría muchos números para fracasar.

En definitiva, para iniciar la transformación hacia una empresa que haga de la innovación su bandera, se precisa que el liderazgo asuma una serie de roles activos:

Impulsor
Sponsor
Cocreador
Mentor
Conector
Decisor
Defensor

1. Impulsor

Los líderes no deben ser necesariamente innovadores, pero si capaces de crear las circunstancias para que la innovación florezca. No cabe duda de que convertir una empresa en ambidiestra, y lograr que convivan en armonía la cultura de la eficiencia y la de la innovación, supone una profunda transformación.
En esta fase inicial de impulso, será imprescindible generar cierta insatisfacción interna, que despierte el deseo por el cambio y suponga una llamada a actuar. Para lograrlo, el líder debe ser el impulsor, y acompañar sus palabras de acciones que refuercen sus mensaje, a la vez que inspiren y guíen a sus colaboradores. Los líderes no deben ser necesariamente innovadores, pero si capaces de crear las circunstancias para que la innovación

2. Sponsor

Una vez se ha comunicado el interés por construir una cultura innovadora y se ha compartido la visión a la que debe conducir la innovación, es el momento de identificar las principales barreras internas a la innovación, determinar las acciones que ayudarán a derribarlas y asignar recursos tanto para formar a las personas, como para crear el entorno propicio para que esas personas puedan innovar de manera eficaz.

3. Cocreador

Debido a que, por definición, la innovación produce nuevas soluciones que en ocasiones pueden estar muy alejadas de las actuales, es difícil que los líderes puedan actuar como sponsors, mentores o decisores, si desconocen los aspectos que han llevado al equipo de innovación a proponer ciertos conceptos.
Por este motivo, es fundamental que el líder se involucre, ni que sea parcialmente, en la búsqueda y desarrollo de nuevas soluciones. Al hacerlo, estará también enviando un mensaje contundente acerca de la importancia de la innovación en la organización.

4. Mentor

En lugar de asumir el rol pasivo de decidir si un concepto es o no interesante, y si debe por lo tanto recibir más recursos para ser desarrollado, el líder innovador actuará también como mentor. No se limitará a criticar aquello que no le guste, sino que invitará al equipo de innovación a reflexionar sobre los puntos débiles del concepto, y planteará cuestiones que puedan abrir nuevos caminos.
En este punto, es especialmente interesante centrarse en las incertidumbres presentes en cada proyecto, enfocando al equipo a dar respuesta en primer lugar, a aquellas que puedan implicar un mayor riesgo.

5. Conector

Debido a su posición dentro de la empresa, las personas con posiciones de liderazgo tienen una visión más panorámica de los diferentes proyectos en curso y de los planes de futuro, por este motivo pueden actuar como conectores. Es decir, poner en contacto a diferentes personas o equipos, en aquellos casos en que consideren que la colaboración pueda generar sinergías.
Por ejemplo, conectar equipos que desarrollan proyectos de innovación en ámbitos similares, o evitar que un equipo deba generar una información que ya esta existe en la organización.

6. Decisor

Es sin duda un rol clave, pero muchos líderes se limitan a acudir a las sesiones en que se deben tomar las decisiones sobre que conceptos prosiguen y cuales se descartan.
Sin embargo, tomar este tipo de decisiones sin haber pasado tiempo con los equipos de innovación, y sin vivir en primera persona los aprendizajes y motivos que han llevado al equipo de innovación a proponer ciertas soluciones, hace que suelan favorecerse solo aquellos proyectos más similares a lo que lo que la empresa ya hace.
Por esta razón, para poder formar parte del comité que decide sobre el futuro de los diferentes proyectos, en muchas empresas es obligatorio pasar un determinado porcentaje de tiempo cocreando con los equipos de innovación

7. Defensor

El status quo y la tradición tienen adeptos en todas las organizaciones. Por eso es fundamental que existan también líderes dispuestos a defender la innovación, y legitimarla frente a sus colegas, frente a la propiedad de la empresa y frente a al resto de la empresa.
En las etapas iniciales, cuando la innovación es todavía un bebé indefenso, que precisa de protección y recursos para ir ganando peso, este rol es absolutamente clave. Un mecanismo para facilitarlo, es iniciar el proceso de sistematización de la innovación con proyectos que puedan generar resultados, ni que sean pequeños, a corto plazo.

Concluyendo...

Demasiados líderes creen que solo manifestando su interés por la innovación, incorporando el término en las comunicaciones corporativas y delegando la responsabilidad de gestionarla a personas sin autoridad, la innovación florecerá de manera espontánea y generará resultados.

Como decía Edison, la innovación es un 1% de inspiración, y un 99% de transpiración. Así que aquellos líderes que quieran convertirla en algo real, deberán asumir una serie de roles y liderar la transformación con su ejemplo.

Xavier Camps en 19:28
jueves, 31 de marzo de 2016

Xavier Camps:

Soy licenciado en A.D.E , he hecho un Executive MBA, y he realizado también el Executive Master in Business Innovation organizado por Deusto Business School y un programa de Intra/Entrepreneurship, High-Tech Spin-offs and Innovation en la Cambridge Judge Business School. Me dedico a la consultoría y formación en innovación y estrategia. Desde www.innoserviceconsulting.com trabajo con empresas que desean crear valor a través de la innovación.

Licencia:
No especificada.

--------------------------