Pensamiento Administrativo: Cómo gestionar el cambio organizacional: 4 fuerzas y 7 áreas de acción.

2016-06-20

Cómo gestionar el cambio organizacional: 4 fuerzas y 7 áreas de acción.

¿Cómo gestionar el cambio organizacional?

Por Angel Arevalo.

El blog de @retailarevalo.

Cómo gestionar el cambio organizacional: 4 fuerzas y 7 áreas de acción

Toda actividad económica nace con el mercado. La empresa con su entorno forma un sistema, y este sistema está en constante cambio. El proceso de transformación de las organizaciones es por tanto dinámico y permanente, puesto que los mercados cambian. En todo caso, el cambio organizativo no puede ser desligado de su contexto.

Fuerzas externas que estimulan el cambio:

1. El creciente desplazamiento del poder hacia el cliente.

La capacidad de producción supera a la capacidad de demanda, el cliente tiene posibilidad de elegir, y lo hace teniendo en cuenta los costes, la calidad, los servicios y la rapidez. El poder pasa de manos del productor al cliente.
El bien escaso y por tanto, fuente de poder, ya no es el producto sino que lo es el dinero y está en manos del cliente. La mejora constante como fuente de satisfacción y fidelización, así como la necesidad de innovar como fuente de diferenciación del propio producto ante el de la competencia, es ya una necesidad de supervivencia natural.

2. La globalización económica.

Está significando una creciente competencia, con competidores globales, fusiones y consolidaciones, así como la aparición de productos innovadores por parte de las nuevas compañías que se introducen en los distintos mercados. Una corriente de nuevos productos exige ciclos cortos de productos cambiantes, lo que exige un segundo elemento básico para la supervivencia, la flexibilidad organizativa y productiva, a fin de adaptarse y responder a las condiciones cambiantes de ese entorno.

3. La renovación tecnológica ya no es suficiente.

Es evidente que la tecnología es un elemento básico para ser competitivo, pero también es cierto que en el marco de globalización, la tecnología cada vez está más al alcance de cualquier competidor. La competitividad cada vez pasa más por la innovación y la flexibilidad, por tanto hay que buscar nuevas vías para ser competitivos.

4. Entorno de impredecibilidad.

El pasado era un buen predictor del futuro, el mañana era una línea continua que provenía del ayer. Hoy esto ya no es así, la discontinuidad de esa línea es la impredecilibidad del mañana. Las crisis económicas y financieras, y la globalización de los efectos políticos mundiales afectan largamente la vida de las organizaciones. La flexibilidad vuelve a convertirse en elemento básico de la supervivencia.

El proceso de cambio en las organizaciones:

La gestión del cambio no consiste en definir un decálogo de normas y valores o elaborar una declaración de intenciones de la empresa y colgarla en el vestíbulo de entrada.

La dirección de la empresa tiene que plantearse, de entrada, algunos aspectos fundamentales:

Asumir que el mundo en que vivimos es tan complejo y cambiante que no existen modelos perfectos que permitan predecir qué ocurrirá.
Entender la importancia de la interacción y el trabajo en equipo para favorecer la aparición y difusión de ideas.
Favorecer el flujo de información a todos los niveles de la organización.
Crear una visión a largo plazo y unos valores consistentes con la visión.

Muchos directivos se preguntan entonces, cómo llevar las ideas a la realidad, cómo lograr que los valores actúen como elemento dinamizador.

Las áreas de acción

Es necesario actuar en varias áreas a la vez, sin que existan recetas de fácil aplicación:

1. Clarificación estratégica.

Si no sabes dónde vas ningún camino te llevara allí, cuáles son las líneas básicas de la organización, cuál es la misión, qué aptitudes son necesarias para desarrollarla con eficacia. Redefinir nuestra identidad en términos de conocer cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles así como los de la competencia, cuál es el entorno con el que conecta nuestra misión. Establecer un plan de objetivos a corto, medio y largo plazo tangibles de mejora ligados a la estrategia del negocio.

2. Identificar los valores que imperan hoy y definir los valores del futuro.

Este proceso deben llevarlo a cabo las personas de la organización, no puede ser impuesto por la dirección general ni definido en el laboratorio por consultores.

3. Identificar lo lejos que se está de la Cultura y Valores deseados.

Diagnosticando las posibles fuentes de resistencias a los cambios.

4. Traducir los valores a comportamientos concretos.

Si un valor es el trabajo en equipo, hay que consensuar y alcanzar un compromiso sobre la forma de comportarse en la interacción con los demás.

5. Afrontar el obstáculo del liderazgo.

Es muy frecuente que la forma de dirigir siga reforzando los valores antiguos. Es fundamental conocer cuál es la forma en que dirigen, especialmente los directivos y mandos de primer nivel, y ofrecer feed-back al directivo sobre los estilos de liderazgo a potenciar en el futuro, de acuerdo con los nuevos valores.

6. Revisar los procesos de trabajo y la estructura organizativa.

En muchos casos, la estructura está ahogando la creatividad y está impidiendo el flujo de información y el trabajo en equipo.

7. Rediseñar los Sistemas de Dirección.

Los nuevos valores deben estar apoyados por nuevos esquemas de gestión y evaluación del desempeño, dirección por objetivos, planes de carrera, sistemas de reconocimiento y retribución. No afrontar estos aspectos puede ser visto como una incongruencia que lleve a una pérdida de credibilidad de los directivos que impulsen el proceso.

En cualquier caso, la forma y ritmo al acometer cada una de estas áreas debe concebirse como una labor del equipo de dirección, cada paso que se dé debe ser decidido por consenso por el equipo directivo y por tanto debe comportar un compromiso evidente hacia el cambio, la paternidad del Proyecto de Cambio, es de todo el equipo.

¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
¡Un abrazo!

Publicado por Angel Arevalo Titos en 18:23
martes, 14 de junio de 2016

Angel Arevalo Titos

Director de Proyectos área de Operaciones y Gestión del Talento.
Barcelona y alrededores, España. Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Retailarevalo.
Anterior: Expomobi, Ministerio de Defensa.
Educación: IESE Business School - University of Navarra.
https://www.linkedin.com/in/angelarevalotitos

Licencia:
No especificada.

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