2016-08-05

Cómo evitar conflictos en los equipos con 5 modelos de conversación.

Conversaciones que evitan conflictos en los equipos. 

Por Isabel Carrasco. 

Hablemos de Liderazgo. 


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Cómo evitar conflictos en los equipos con 5 modelos de conversación

Ginka Toegel y Jean-Louis Barsoux, en la edición de junio de Harvard Business Review, plantean que el conflicto dentro de los equipos puede añadir valor a los mismos o destruirlos. Un conflicto bien llevado genera un debate respetuoso y soluciones aceptadas por todos sus miembros que con frecuencia son superiores a las iniciales.
 



El conflicto mal gestionado se produce cuando los integrantes del equipo no son capaces de superar sus diferencias, matando a la productividad y reprimiendo la innovación.

Las opiniones dispares no suelen ser la causa raíz del problema, sin embargo. La mayor parte de los conflictos destructivos surgen de razones más profundas: la incompatibilidad percibida de la forma en que sus miembros actúan debido a una serie de factores que incluyen la personalidad, formación, raza, género, edad y sector.

El abordaje convencional de los conflictos suele ser el responder a los enfrentamientos cuando aparecen o esperar a que exista una evidencia clara de un problema antes de tratarlo. Pero estos enfoques fallan porque permiten que las frustraciones crezcan durante demasiado tiempo, dificultando la posibilidad de reconducir las impresiones negativas y restaurar la confianza.

Los autores a lo largo de 25 años de investigar sobre dinámica de equipos, de actuar como coaches de numerosos equipos en grandes multinacionales y de enseñar a miles de ejecutivos han encontrado que un enfoque más proactivo es mucho más eficaz. Si se consigue que las diferencias afloren antes de que el equipo empiece a trabajar, aunque parezca que es homogéneo y armonioso, se pueden evitar muchos conflictos destructivos.

Para ello Toegel y Barsoux han desarrollado una metodología que se centra en cinco áreas: cómo las personas miran, actúan, hablan, piensan y sienten. Consiste en que los líderes de equipos faciliten una serie de conversaciones de 20 a 30 minutos de duración en las que los miembros del equipo puedan expresar sus preferencias y diferencias en cada área, identificar los puntos en que pueden aparecer fricciones y ofrezcan sugerencias para que aquellos con distintas expectativas logren trabajar juntos.

A través del intercambio de ideas y del feedback los equipos establecen las bases de confianza y entendimiento y son capaces de fijar unas reglas básicas para la colaboración efectiva.

Las 5 conversaciones deben incluir a todos los miembros del equipo. El líder del equipo, al comienzo, debe clarificar sus objetivos, puede hacerlo diciendo, por ejemplo:

“Trabajar en equipo implica colaborar con personas cuyos enfoques e ideas pueden diferir de las nuestras. Exploremos esas diferencias ahora que no tenemos muchas presiones para que no nos sorprendan y generen conflicto improductivo en momentos inoportunos”.

Hay que explicar que el centro de la discusión va a estar en el proceso del trabajo más que en el contenido.

El facilitador debe asegurarse de que los miembros del equipo se encuentran cómodos compartiendo a su ritmo y debe enseñarles cómo pueden hacer preguntas. Debe animar a que comiencen sus intervenciones con afirmaciones del tipo: “En mi mundo... .” y preguntas que empiecen por “¿En tu mundo……?”, para reforzar la idea de que las fuentes de diferencias subyacentes no son muy relevantes y lo que importa son las actitudes y comportamientos expresadas como resultado de la experiencia personal y profesional acumulada.

Las cinco categorías de conversaciones, es conveniente, especialmente en el caso de equipos de nueva formación, que se planteen en el siguiente orden:

1.- Mirar: Detectando las Diferencias


Los compañeros con frecuencia hacen juicios rápidos, fundamentalmente negativos, sobre el carácter, competencia o estatus de sus colegas basándose en exposiciones breves. Estas reacciones con frecuencia se desencadenan por las diferentes formas en que las personas se presentan. Respondemos inconscientemente al aspecto físico, la forma de moverse y vestir, los tonos de voz y a lo que los otros dicen sobre sí mismos.

Las preguntas que debemos hacer en esta fase son: “¿En tu mundo:

... qué condiciona una buena o una mala impresión?
... en qué te fijas primero de los demás (forma de vestir, de hablar, actitud)?
... qué es lo que piensas sobre los demás por ello (son vagos, rígidos,…)?
... qué credenciales intangibles valoras (educación, experiencia, conexiones)?
... cómo percibes las diferencias de estatus?

El objetivo de esta conversación es ayudar a los miembros del equipo a reflexionar sobre cómo se ven unos a otros. Una buena forma de comenzar este tipo de conversaciones es comentando qué es lo que se valora como estatus en cada uno de los “mundos” particulares. Por ejemplo en unos casos algunos consideran sobre todo los aspectos relacionados con el trabajo como la experiencia o las relaciones, mientras para otros el estatus va ligado a aspectos demográficos como pueden ser la edad, el género, la nacionalidad o la educación.

2.- Actuar: Comprendiendo el Comportamiento


En equipos con gran diversidad las normas de comportamiento que chocan entre sí son una fuente común de problemas. Gestos aparentemente triviales pueden tener un impacto desproporcionado, agravando estereotipos, alienando a las personas y distorsionando los flujos de comunicación.

Las preguntas que debemos hacer en esta fase son: “¿En tu mundo:

... qué importancia tienen la puntualidad y los límites temporales?
… cuáles son las consecuencias de llegar tarde o incumplir los plazos marcados?
... cuál consideras que es la distancia física adecuada para mantener entre compañeros?
... los profesionales deben ofrecerse como voluntarios para realizar un trabajo o deben esperar que se lo encarguen?
… qué comportamientos grupales son valorados (ayudar a los demás, no quejarse,…)?

Los límites físicos para interactuar con los demás con frecuencia son un problema, especialmente el excesivo acercamiento.

Las actitudes con respecto al tiempo pueden ser, también, origen de conflictos. Las personas difieren en muchas ocasiones en la consideración de la importancia de ser puntual, de respetar las agendas de los demás y de cumplir los plazos de entrega de los proyectos.

Los diferentes niveles de asertividad pueden originar problemas. Por ejemplo los ejecutivos suelen ofrecerse como voluntarios para asumir nuevas tareas porque consideran que es un signo de compromiso, competencia y confianza en uno mismo. Pero otros pueden ver esas acciones como señal de autopromoción y considerar que son poco dignas. Las expectativas sobre el grado de apoyo que se debe esperar de los miembros pueden variar mucho ya que puede ir en detrimento de las aportaciones individuales.

Es necesario establecer reglas claras sobre estos aspectos para evitar antagonismos innecesarios.

3.- Hablar: Divididos por el Lenguaje


Los estilos de comunicación tienen numerosas dimensiones y por tanto las posibilidades de malas interpretaciones son infinitas.

Las preguntas que debemos hacer en esta fase son: “¿En tu mundo:

... una promesa es una aspiración o una garantía?
... qué es más importante el ser directo y sincero o la armonía?
... se aprecian la ironía y el sarcasmo?
... las interrupciones son muestras de interés o de mala educación?
… el silencio significa reflexión o falta de compromiso?
... las opiniones discordantes deben ser aireadas en público o discutidas en privado?
... el feedback no solicitado es bien recibido?

Los equipos compuestos por miembros con diferentes idiomas nativos presentan numerosos retos en esta área. Pero aunque todos tengan un dominio fluido del mismo idioma pueden existir diferencias notables en la forma en que los individuos se expresan. Por ejemplo dependiendo del contexto cultural “sí” puede significar “tal vez”, “Vamos a probar” o hasta “de ninguna manera”.

En ocasiones hasta metas organizacionales loables pueden ocasionar dinámicas de comunicación conflictivas. Por ejemplo las organizaciones que promueven una cultura de positividad pueden terminar generando entre sus profesionales una cultura en la que no se cuestione nada o se sienta temor de emitir cualquier tipo de crítica.

4.- Pensar: Considerando los diferentes Mapas Mentales


Una de las mayores fuentes de conflicto en los equipos es la forma en que sus miembros interpretan el trabajo que realizan. Sus variadas personalidades y experiencias hacen que estén alerta a diferentes señales y les lleva a considerar distintos enfoques a la hora de resolver problemas y tomar decisiones, lo que puede ocasionar que terminen trabajando con objetivos contradictorios.

Las preguntas que debemos hacer en esta fase son: “¿En tu mundo:

... se considera la incertidumbre una amenaza o una oportunidad?
... que es más importante el enfoque global o los detalles?
... es mejor ser flexible o no serlo?
... cuál es la respuesta ante los fracasos?
... cómo se toleran las desviaciones con respecto a lo planificado?

Surgen problemas, por este motivo, por ejemplo entre profesionales analíticos y creativos. En este caso se puede plantear que en las fases creativas y conceptuales estén al mando los creativos y en las de implementación y evaluación los más metódicos.

5.- Sentir: Canalizando las Emociones


Los miembros de un equipo pueden diferir ampliamente en la intensidad de sus sentimientos, en la forma en la que insuflan pasión al equipo y en la manera en la que se enfrentan al desacuerdo o al conflicto.

Las preguntas que debemos hacer en esta etapa son: “¿En tu mundo:

... qué emociones (positivas o negativas) son aceptables o inaceptables mostrar en un contexto profesional?
... cómo expresan las personas la ira o el entusiasmo?
... cómo reaccionarías si te sientes disgustado con un compañero de equipo ( con el silencio, con el lenguaje corporal, con el humor, a través de terceras personas)?

En ocasiones el entusiasmo puede agobiar a los compañeros o desencadenar escepticismo. En el extremo contrario las emociones negativas fuertes, especialmente las expresiones exageradas de ira, pueden resultar molestas e intimidantes.

Abordar el tema de las emociones negativas puede ser delicado, por lo que podemos comenzar hablando sobre el tipo de contexto al que están acostumbrados los miembros del equipo, para pasar luego a temas más personales.

Conclusión


Los beneficios de anticiparse al conflicto, mediante la estrategia descrita, antes de que se convierta en destructivo son inmensas, entre otras la participación se incrementa, mejora la creatividad y se toman mejores decisiones en equipo.

Publicado por Isabel Carrasco en 10:29
domingo, 26 de junio de 2016

Isabel Carrasco González

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.
Isabel Carrasco González
Inspector Médico en Consejería Sanidad.
  Madrid y alrededores, España.
  Sanidad, bienestar y ejercicio.
Anterior: Consejería de Sanidad, Agencia "Lain Entralgo", Ministerio de Sanidad.
Educación: Universidad Complutense de Madrid.
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