Pensamiento Administrativo: Innovación en las empresas (1, 2 y 3): Desde los datos, al fracaso y al conflicto.

Innovación en las empresas I
Por Ricard Lloria.
INED21.

$Innovación en las empresas (1, 2 y 3): Desde los datos, al fracaso y al conflicto.$

Innovación en las empresas (1, 2 y 3): Desde los datos, al fracaso y al conflicto.

Muchas veces, la innovación se produce cuando las empresas empiezan a crear ideas, dentro de sus organismos, pero también es cierto que ciertas ideas, a veces vienen por la necesidad imperiosa que el mercado nos requiere.

«Lo importante es esto: ser capaz, en cualquier momento, de sacrificar lo que somos por aquello que podríamos ser…».

Charles Du Bos

Es probable que, la innovación no funcione donde trabajamos, o sólo funcione parte del tiempo a lo largo de un proceso de innovación, en su mayoría, a pesar de los sistemas y procesos que la organización pueda tener o se quieran implementar.

¿Por qué? Debido a que nosotros, muchas veces, no entendemos, que hace que el juego de la innovación sea tan diferente de todo lo que hacemos en el trabajo, este no se ha ajustado nuestro sistema de acciones para dar cabida a estas diferencias. Una falta de comunicación interna o una falta de motivación, acompañada de liderazgo, todo el sistema puedan caer en fallida.

La buena noticia es que nosotros no estamos solos. Muchos de los mejores líderes, aún así, obtienen una gran cantidad de errores cuando se trata de ir hacia un modelo sobre innovación. Conseguir el cambio, la innovación en la organización nos da lugar a encontrarnos en el camino hacia el dominio requerido por un profundo conocimiento de lo que no entendemos.

Veremos cinco verdades sobre innovación que la mayoría de nosotros malinterpretamos y cómo hacer las cosas bien:

Los datos que nos llevan hacía ninguna parte

El Big Data es la nueva gran idea, la nueva palabra que todos queremos llegar a entender. Ya existen estudios sobre él, que no voy a mencionar. Recoger e interpretar la información para predecir las posibilidades futuras para que nos sea útil de muchas maneras, ejemplos son: las advertencias de huracán, las calificaciones de confianza del consumidor y las previsiones de brotes de enfermedades son claros ejemplos que nos vienen a la mente.

El acceso al Big Data abundante, potencia de cálculo y un algoritmo funcional o dos podemos simular cómo los diversos componentes complejos de un evento van a interactuar e incluso predecir en nuestro tiempo.

Pero ¿qué pasa con los casos en que las causas no se comprenden bien y hay mucha variabilidad? ¿Los consumidores en Rusia a la hora de comprar un nuevo refresco? ¿Esta nueva molécula realmente va a curarnos la enfermedad temida? ¿Este nuevo sistema de seguridad nos va a mantener a salvo de las fuerzas hostiles tecnológicas?

Cuanto mayor es la magnitud y la volatilidad de las fuerzas que impulsan el futuro, menos probabilidades tenemos para hacer las cosas bien.

Nosotros llevamos a cabo supuestos experimentos que en el futuro va a funcionar como el de hoy. En 2001: Una odisea del espacio, el astronauta David llama a la Tierra desde Júpiter, desde una cabina telefónica. Incluso hasta el brillante Arthur C. Clarke en su novela el Centinela, que luego daría lugar a la película de Stanley Kubrick, se perdió un par de cosas. Al detenerse para la recogida de datos excesivos.

Es una forma de nuestra resistencia, ya que hace que dejemos correr los experimentos significativos. Es mejor que hagamos un poco, vendamos un poco y aprendamos mucho.

Innovación en las empresas II

El fracaso es inevitable

Hay dos tipos de padres en el patio de recreo; el que nos dice “no hagas esto” amable, y el que nos dice “¿Duele?, pues no lo hagas”. ¿Qué enfoque le damos de ayuda al niño para aprender más rápido? Todo aprendizaje es siempre un desarrollo de alguna cosa.

¿No lo creemos? Tomemos un pedazo de papel y hagamos un dibujo de nuestro perro, mascota, lugar dónde estemos, cualquier cosa que decidamos dibujar. Nuestros amigos y familiares podrán decirnos a qué edad dejamos de aprender a dibujar.

Hablamos un idioma extranjero o tocamos un instrumento, y nosotros alcanzamos un grado de aprendizaje por un desarrollo que hemos realizado con anterioridad.

No importa nuestra edad o condición profesional, si no lo hemos hecho antes, inevitablemente, fallaremos antes de tener éxito.

Entonces, ¿Nosotros no llegamos al éxito, a la creación de algo, si no experimentamos antes un fracaso? Aprendemos de los capitalistas de riesgo y los cazadores de tesoros: cubrimos nuestras apuestas, inversiones.

Enamorémonos del problema; no de nuestra solución. Inevitablemente, no estará del todo bien, por lo menos en este momento.

Fallaremos de forma temprana, a menudo, fuera de nuestra vista. Pero una vez fallado, nos servirá para que a la siguiente vez, aprendamos a intentar no cometer ese error, por lo tanto miraremos de buscar otro sistema de mejora.

Desde el exterior

La función primaria del ritmo operativo de una organización es mantener el equilibrio. Nosotros queremos batir, rendir, para obtener lo máximo de la eficiencia y la calidad. La variación es el enemigo.

El problema es que la innovación se produce a través de la variación. Y cada vez que iniciemos algo “anormal”, los anticuerpos nos atacarán dentro de nuestras organizaciones: tasas críticas de rentabilidad, comités de capital y de recursos humanos pasivos, o agresivos.

Las revoluciones empiezan desde afuera hacia adentro. Es la franja del grupo de los insatisfechos que quieren cambiar las cosas –porque, para nosotros, el riesgo de hacer algo radicalmente nuevo es algo que perseguimos–. Pensemos en la insolvencia que sufrió Apple a finales de los años 90. Pensemos en Gandhi y su marcha hacia el mar. Pensemos en Bob Dylan cuando canta Like a Rolling Stone – “Cuando no tienes nada, no tienes nada que perder (“When you ain’t got nothin’ you got nothin’ to lose”).

Olvidémonos de la mitad de la organización en la que los mandos medios marcan las fronteras de las jerarquías. Hagamos lo que los grandes doctores e investigadores hacen. Tomemos el caso difícil y la causa perdida. El centro será evitar estos como si de la peste se tratara, porque no hay antídoto. Esto nos dará un cierto margen operativo muy necesario.

Hagamos todo lo posible para corregir el problema o curar la enfermedad y aprender lo que funciona y lo que no. Adaptarnos rápidamente a las estrategias ganadoras, desarrollamos métodos basados en nuestras conclusiones y las aplicamos por todos los lados. Pronto los milagros se saldrán de forma replicable y escalables.

Comencemos en la parte exterior de la curva de campana y trabajemos nuestro camino de regreso al centro. No hay defensa para el éxito.

Innovación en las empresas III

Conflicto constructivo

La innovación es un producto
que nace desde el «conflicto constructivo»

Pasemos una tarde en un museo de arte, de tecnología, de historia o dejémonos caer en una reunión de la facultad de ingeniería como oyentes, y casi podemos sentir el empuje intelectual y los empujones que nuestra mente nos va provocar.

En nuestro peor momento, nos sentimos como los políticos, tratando de destruirnos unos a otros –sólo para obtener la ventaja–. En nuestro mejor momento, nos sentimos como si fuéramos parte de los artistas (Miguel Ángel, Leonardo Da Vinci, Botticelli o Nicolás Maquiavelo), que durante la historia estuvieron esculpiendo, dibujando, escribiendo en la ciudad de Florencia.

La tensión positiva tira de la creación incipiente como si fuera un chicle hasta que se transforma en algo sublime. Demasiados son ya los líderes que se centran en la alineación por primera vez. Pero la alineación viene al final, al final.

¿Y si viviéramos y trabajáramos en lugares dónde la cultura es totalmente diferente a la nuestra? Es probable que nosotros no podamos explicar cómo se vive, como se come y como «piensan de forma diferente» que nosotros.

Pero tal vez podamos ser la antítesis de nuestra tesis. No podemos tener la síntesis asombrosa, soluciones híbridas, o ir a la una feria de ciencias «de la felicidad» por ejemplo inventado, y así ganar aparentemente sin cierta competencia antagonista. Si Nosotros no tenemos una oposición leal podríamos estar en el momento para crear una, una cultura nueva organizacional, llena de ideas.

La innovación ocurre en ciclos, las líneas no son rectas.

Si alguna vez hemos caminado por un sendero sinuoso de una montaña, sabemos que las vistas se vuelven más espléndidas, ya que subimos a lo más alto. Con cada paso, cada vez más se nos pone de manifiesto.

Nosotros obtenemos más inteligencia a medida que avanzamos y comenzamos a ver lo que no pudimos haber notado desde el suelo, si nos hubiéramos quedado.

El trágico error del escalador novato está en la creencia de que se puede ver en la próxima cumbre. Mientras tanto, un precipicio puede poner rápidamente el fin no deseado e incluso los planes mejor trazados pueden salir muy mal.

La historia está llena de historias de aquellos que optaron por creer en su estrategia, incluso cuando sus sentidos y la experiencia les decían lo contrario. La única diferencia real entre ellos y nosotros es que en algún momento ellos escucharon para lograrlo: para innovar habían de salirse de las guías convencionales, hicieron ajustes dramáticos a sus planes y volvieron a dibujar sus mapas sobre la marcha.

Y sí, la suerte siempre juega un papel, pero sólo para aquellos que están abiertos a ella. Los innovadores que viven para contar la historia de sus grandes aventuras, rara vez se mueven en línea recta.

Practicamos dando vueltas a nuestro proyecto de innovación, doblamos hacia atrás y reconsideráremos lo que nos puede haber pasado por alto. Construyamos prototipos, vemos lo que funciona y no lo que no. Descubramos algunas reglas simples dando el conforme con el pulgar hacia arriba dando nuestra conformidad, el «OK», y así, sólo entonces, comenzaremos a agregar nuevas ideas en cada ciclo.

Dejemos que la optimización de «un grupo de expertos» se adhiera a las métricas. Buscamos la alineación con otros miembros, grupos, colectivos. Necesitamos ajustar nuestros indicadores (Kpi´s) clave a medida que atravesemos el «lugar sin descubrir».

Buscamos las valiosas variaciones que podamos pensar que nos podamos encontrar. Seamos escépticos de la cartera y la etapa o puerta de procesos que prometen acelerar la innovación. Estas herramientas asumen que sabemos todo lo que necesitamos saber al inicio del viaje. Démos suficientes vueltas y que todo lo viejo se vuelva nuevo otra vez y viceversa.

No creamos que una vez que tomamos un punto de vista de otras personas con más experiencia, vayan a ser acertadas, aunque sí un punto de partida para poder mejorar, trabajemos junto a ellos. Aquellos que ven el futuro primero siempre se supone que son personas delirantes porque de alguna manera lo son.

«Algún día» es una enfermedad que hará
que te lleves tus sueños a la tumba.
Timothy Ferriss

Ricard Lloria
Jun 25, 2019; Jul 16, 2019; Jul 30, 2019

Licencia:
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento 4.0 Internacional.

----------------------

Ricard Lloria

Transmisor de confianza, honestidad y transparencia hacia el proveedor-cliente interno y externo, con habilidad para win to win, B2B, experiencia en el campo de responsable y dirección en Compras, Supply Chain MRO, S&OP contratación Servicios Generales. Máster en Marketing, distribución y consumo (Marketing y logística) por la UB. Graduado en Ciencias Empresariales con Comercio Exterior ( Graduado en Empresa Internacional) por la UB.
En Linkedin:
Ricard LLoria LLauradó
Responsable de operaciones, Compras, Logística, Supply Chain, Producción con optimismo #COO #CPL #CPO #SCM (LION)
Barcelona y alrededores, España
https://www.linkedin.com/in/ricardlloria/
ricardlloria.wordpress.com/
scoop.it/u/ricard-lloria
https://twitter.com/RLloria

Fuente: Parte 1 - Parte 2 - Parte 3
Imagen: innovation-design.jpg

Del mismo autor: Ricard Lloria