2018-06-12

Metodologías ágiles en RRHH: 6 áreas donde gestionar el talento.

¿Metodologías "ágiles". Las nuevas reglas para la gestión del talento?

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

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Metodologías ágiles en RRHH: 6 áreas donde gestionar el talento

Peter Capelli y Anna Tavis en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review plantean que, en la actualidad, la utilización de las metodologías “ágiles” no se limita exclusivamente al sector tecnológico sino que está transformando, también, la forma en que las organizaciones seleccionan, desarrollan y gestionan a sus profesionales.


Los cambios en el abordaje de la gestión de las personas han sido numerosos desde el final de la Segunda Guerra Mundial cuando la planificación estaba en el corazón de las funciones de recursos humanos.

Las organizaciones reclutaban para toda la vida, rotaban a los profesionales para su desarrollo, les preparaban para asumir cada vez roles de mayor responsabilidad y ligaban los incrementos salariales a su ascenso en el escalafón de las mismas. La burocracia era la clave ya que se deseaba que la gestión del talento estuviese regulada y fuese consistente internamente para poder lograr realizar una planificación a largo plazo que podía ir desde 5 a 15 años.

En la década de los 90 del pasado siglo la incertidumbre en el mundo empresarial aumentó y las organizaciones necesitaban adquirir nuevas habilidades rápidamente con lo que el enfoque tradicional empezó a modificarse pero sin llegar a cambiar del todo.

El reclutamiento lateral del exterior, para poder garantizar una mayor flexibilidad, reemplazó a buena parte del desarrollo interno y de las promociones, pero gran parte del modelo anterior persistió y la planificación siguió realizándose a largo plazo.

En el momento actual se está experimentando una mayor transformación ya que la innovación continua y rápida se ha convertido en un imperativo estratégico para la mayoría de las compañías. Como las funciones ligadas a los recursos humanos afectan a todos los aspectos y profesionales en una organización su transformación “agile” puede tener que ser más extensa y complicada que los cambios en otras funciones.

Las organizaciones, por tanto, están rediseñando sus prácticas ligadas al talento en las siguientes áreas:

1.- Evaluación del desempeño


Cuando las compañías han ido adoptando las metodologías “ágiles” en sus principales operaciones han ido dejando de tratar de planificar a más de un año el desarrollo de los proyectos y las previsiones sobre su finalización.

Por esta razón una de las prácticas que han abandonado en muchos casos es la evaluación de desempeño anual ya que consideraban que al trabajar los profesionales en proyectos a más corto plazo, normalmente dirigidos por distintos líderes y organizados en equipos la idea de evaluación anual realizada por un solo jefe parecía no tener sentido y sí por el contrario el realizar sesiones de feedback frecuentes y con más personas.

El resultado de abandonar las evaluaciones anuales sin un plan bien estructurado para llenar el hueco ha sido el fracaso. Tras aprender esta dura lección muchas organizaciones han pasado a realizar frecuentes evaluaciones del desempeño generalmente ligadas a proyectos específicos.

En algún caso, como el de Regeneron Pharmaceuticals, empresa de biotecnología, se han diseñado 4 tipos distintos de procesos de evaluación dirigidos a distintos colectivos profesionales, como en el caso de los investigadores científicos, que se sienten muy cómodos con las métricas y con certificar competencias, por lo que se reúnen dos veces al año con sus jefes para evaluaciones de competencias y revisión de los momentos y experiencias clave. Los profesionales que trabajan de cara al cliente incluyen feedback de sus clientes en sus evaluaciones.

2.- Coaching


Las organizaciones que adoptan con mayor eficiencia prácticas “ágiles” relacionadas con la gestión del talento invierten en incrementar las habilidades de coaching de sus directivos. Por ejemplo, P&G tiene el objetivo de que sus directivos sean mejores coaches en el trabajo diario.

Para ello ha dedicado muchos recursos para entrenar a sus supervisores en temas como el establecimiento de prioridades y metas, la forma de dar feedback sobre las contribuciones y sobre la manera de alinear las aspiraciones de desarrollo de carrera con las necesidades de la organización.

La apuesta se centra en que al incrementar las competencias de los profesionales y sus relaciones con sus supervisores aumentará su compromiso y sus deseos de ayudar a que la compañía innove y avance.

3.- Trabajo en equipo


El enfoque tradicional de recursos humanos se centraba en el individuo, en sus metas, desempeño y necesidades, pero en el momento actual en el que cada vez más organizaciones están organizando su trabajo por proyectos, los sistemas de gestión del talento se están centrando más en los equipos.

Éstos están creando, ejecutando y revisando sus objetivos utilizando la metodología “scrum” a nivel del equipo para adaptarse rápidamente a la nueva información en cuanto llega.

En este contexto las organizaciones deben aprender a enfrentarse a:

a).- El feedback multidireccional.
El feedback entre iguales es esencial para introducir correcciones y desarrollo de los profesionales en un entono “agile” porque los miembros del equipo conocen mejor que nadie cuál es la contribución individual de cada uno. Raramente es un proceso formal y los comentarios se dirigen generalmente al profesional y no al supervisor. De esta forma se mantiene el input positivo y se evita la desautorización de los compañeros que en ocasiones se da en lugares de trabajo hipercompetitivos.
Algunos directivos piensan que este tipo de feedback debe tener un impacto en las evaluaciones de desempeño. En IBM los directivos solicitan input de los demás para identificar posibles asuntos que se deben tratar. Salvo que el input sea muy sensible o reservado se comparte diariamente en reuniones y es capturado en una app.
Los profesionales pueden elegir si quieren incluir a los directivos o a otros compañeros en sus comentarios al resto del equipo. El riesgo de comportamientos desalmados se mitiga por el hecho de que los comentarios de los compañeros al supervisor también llegan al resto del equipo, por lo que si alguien está tratando de socavar a un compañero quedará expuesto.
En organizaciones “agile” el feedback ascendente de los profesionales a los líderes de los equipos es también muy valorado. El factor más crítico para conseguir que los subordinados estén abiertos a dar feedback es que los directivos explícitamente manifiesten que desean y aprecian los posibles comentarios.
Si no lo hacen los profesionales pueden pensar que sus líderes no están realmente abiertos a recibir feedback de ellos y como ocurre con cualquier encuesta que se pasa a los empleados si se solicita feedback ascendente y luego no se actúa consecuentemente y se intentan solucionar los posibles problemas detectados la participación va a ir disminuyendo y erosiona la duramente ganada confianza entre los subordinados y sus jefes.
Como el feedback fluye en todas las direcciones en los equipos muchas organizaciones han empezado a utilizar distintas tecnologías para gestionar el gran volumen de información generado. Las Apps permiten a los supervisores, compañeros y clientes dar y recibir feedback inmediato unos de otros independientemente de dónde se encuentren y los supervisores pueden descargar todos los comentarios más tarde cuando llega la hora de realizar las evaluaciones.
Es conveniente recordar que las Apps no ofrecen un registro oficial del desempeño y que los profesionales pueden querer discutir los problemas cara a cara para evitar grabaciones que luego se pueden descargar.

b).- La toma de decisiones de la “primera línea”.
Este importante viraje hacia los equipos ha afectado también a los derechos y responsabilidades para tomar decisiones. Las organizaciones están equipando y desarrollando a los profesionales de primera línea para que puedan operar con una mayor autonomía, pero al suponer un enorme cambio de comportamiento se necesita garantizar un gran apoyo por parte de la organización para lograr que despegue.

c).- Las complejas dinámicas de los equipos.
Finalmente, como el rol del supervisor ha evolucionado de simplemente gestionar personas hacia el más complicado de promover dinámicas de equipo productivas y saludables van a necesitar ayuda para ello. Por ejemplo, la Unidad Especial de Inteligencia de Equipos de Cisco identifica a los equipos que mejor funcionan y analiza cómo operan, ayudando al resto de equipos a aprender para que se parezcan más a ellos.

4.- Compensación


Las retribuciones están cambiando, también. Distintas investigaciones y experiencias han mostrado que las compensaciones funcionan mejor como factores motivadores cuando se producen lo antes posible tras el comportamiento que se quiere premiar. Las recompensas instantáneas refuerzan el feedback instantáneo fuertemente. Los incrementos salariales anuales basados en méritos son menos eficaces ya que puede haber transcurrido mucho tiempo desde el hecho que los determinó.

Por ejemplo, Patagonia ha eliminado los incrementos anuales para sus trabajadores del conocimiento y ajusta los salarios con mayor frecuencia en función de las investigaciones sobre el comportamiento del mercado y de si los profesionales asumen proyectos complicados o destacan de otras formas. La compañía reserva un presupuesto para distribuir entre el 1% de los principales contribuidores y los supervisores pueden proponer no sólo a individuos sino a equipos.

La compensación se está utilizando, también, para reforzar valores “ágiles” tales como el aprendizaje y el compartir el conocimiento.

5.- Reclutamiento


Con las mejoras económicas experimentadas tras la pasada gran recesión el reclutamiento y la contratación se han convertido en necesidades urgentes que necesitan un abordaje más “ágil”. Las organizaciones se están apoyando cada vez más en la tecnología para encontrar a candidatos que estén bien preparados para trabajar en un entorno “ágil”.

6.- Aprendizaje y desarrollo


Como en el caso del reclutamiento el aprendizaje y el desarrollo deben aportar nuevas habilidades a las organizaciones con gran rapidez. La mayor parte de las compañías cuentan ya con diversos módulos de aprendizaje on line a los que que los profesionales pueden acceder libremente. El problema con este enfoque es que el trabajador es el que decide lo que necesita.

Nuevas iniciativas utilizan el análisis de datos para identificar las competencias requeridas para un determinado trabajo y luego sugieren a los que los desempeñan o quieren llegar a hacerlo qué tipo de aprendizaje necesitan, así como el tipo de trabajo que es más adecuado para ellos en función de su experiencia e intereses.

IBM utiliza a la inteligencia artificial para generar estas recomendaciones, comenzando con la definición del perfil de cada profesional que incluye sus trabajos anteriores y el actual, la trayectoria profesional esperada y los programas de formación completados. La empresa ha diseñado, también, un entrenamiento específico para entornos “ágiles” utilizando, por ejemplo, simulaciones animadas construidas para ilustrar comportamientos recomendables, tales como cómo ofrecer crítica constructiva.

Evidentemente no todas las organizaciones o equipos tienen que perseguir de forma constante y rápida la innovación. Existen determinados tipos de trabajo que se deben centrar fundamentalmente en respetar reglas de funcionamiento o protocolos de actuación como ocurre con los controladores de centrales nucleares. En tales casos las prácticas de talento “ágiles” pueden no tener sentido.

Publicado por Isabel Carrasco en 8:20
Domingo, 8 de abril de 2018

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Fuente: Hablemos de Liderazgo

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