Pensamiento Administrativo: Teoría del Liderazgo de Contingencias de Fred Fiedler.

Teoría del Liderazgo de Contingencias de Fred Fiedler.

Por Róger Méndez Benavides.

Blog Róger Méndez Benavides.

Teoría del Liderazgo de Contingencias de Fred Fiedler

Los modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de liderazgo más apropiado depende del análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. En primer término, hay que identificar los factores clave de la situación. Cuando se combinan con los datos de las investigaciones, estos factores indican cuál estilo debe ser el más efectivo.

Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no (1).

Uno de los primeros modelos de contingencia [contingencia significa cosa que puede suceder o no puede ocurrir] (2) del liderazgo, con frecuencia polémico, es el que crearon Fred Fiedler y sus colaboradores (3) .

Las dos dimensiones del modelo:

1. Estilo del líder:
Las dos características del liderazgo que un gerente utiliza:

Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados.
Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.

2. Características situacionales:
Son tres y determinan que tan favorable es una situación para un líder:

Relaciones líder-empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su líder.
Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están conscientes de las necesidades que hay que cubrir.
Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo que tiene un líder por la jerarquía que tienen dentro del organigrama.

Usando el modelo de Fiedler

Se pueden combinar relación líder-empleados, estructura de las tareas y posición del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son características que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán más efectivos cuando:

Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.
Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.

Los líderes priorizan entre enfoque de tareas y enfoque a personas. La eficacia del líder es contingente respecto a un ajuste apropiado entre el estilo del líder y la medida en que controla la situación.

Escala del compañero menos apreciado

Fiedler identificó la llamada escala del compañero menos apreciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo.

Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya existido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados, veamos (4):

Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, lo que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos muy negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”.

Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con alto CMA) se las considera como “centradas en las relaciones”, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.

Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o de bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado (5).

Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control (situaciones1, 2 y 3) se plantea la hipótesis de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA).

Bajo condiciones de control moderado (situaciones 4, 5 y 6) se predice una mayor eficacia de los líderes centrados en las relaciones interpersonales.

Finalmente se establece la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones 7 y 8).

Técnicas para el Control de la Situación:

Técnicas Para Modificar el Control de la Situación

Modificación de las relaciones líder-miembro:

· Dedicar más o menos tiempo a sus subordinados

· Organizar actividades que tengan lugar fuera del trabajo.

· Pedir a empleados de confianza que trabajen para usted.

· Obtenga resultados positivos para los empleados (permisos, bonos)

· Comparta información con sus empleados.

Modificación de la estructura de la tarea:

· Desglosar el trabajo en sub tareas más pequeñas.

· Solicitar formación adicional.

· Elaborar procedimientos.

· Solicitar consejo a otros.

· Buscar problemas que resolver.

· Presentarse voluntario para nuevas tareas.

· Hacerse más decidor.

Modificación de la posición de poder:

· Ejercitar los poderes intrínsecos a su posición.

· Hacerse experto en las tareas que llevan a cabo sus empleados.

· Controle tipo y cantidad de información que reciben sus empleados.

· Delegue autoridad.

· Incorporarse a grupos de trabajo de planificación y toma decisiones.

· No retenga información a sus empleados.

· Evite hacer demostración de poder y rango.

Fuente: Elaborado por Méndez Benavides, tomado y adaptado de Kreitner & Kinicki (1997, op. cit, p. 478) quien a su vez lo tomó de F. E. Fiedler y M.M. Chemers, Improving Leadership Effectiveness, Nueva York: Jonh Wiley & Sons, 1984, pp. 179-184, utilizado con permiso.

Notas:

[1]Cfr. Davis & Newstrom, cit, 2003, p. 202.
[2] En este sentido véase García-Pelayo y Gross (1980), cit., p. 267.
[3] Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1967, y Fred E. Fiedler y Martin M. Chemers, Leadership and Effective Management, Glenview, IL, Scott, Foresman, 1974. Para una crítica, véase Arthur G. Jago y James W. Ragan, “The Trouble with Leader Match Is That It Doesn’t Match Fiedler´s Contingency Model”, en Journal of Applied Psychology, noviembre de 1986, pp. 55-559. Las anteriores son obras citadas por Davis & Newstrom, cit, 2003, p. 202.
[4] Véase la explicación que dan Kreitner y Kinicki ( cit, 1997, p. 475).
[5] Fiedler, F.E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In L. Berkowitz (ed), Advances in experimental social psychology, NY: Academic press, cit. pos., David Straker Ibid.

Publicado por Róger Méndez, Ph.D. en 12:28
Sábado, 3 de octubre de 2009

Róger Méndez Benavides

Ph.D.
INFINELI
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Costa Rica
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