Pensamiento Administrativo: Estrategia Parte 2: Las 5 etapas de la evolución del Pensamiento Estratégico.

2016-11-03

Estrategia Parte 2: Las 5 etapas de la evolución del Pensamiento Estratégico.

Pensamiento Estratégico y su aplicación en las organizaciones (Ensayo).

Por William Sojo.

GestioPolis.

Estrategia Parte 2: Las 5 etapas de la evolución del Pensamiento Estratégico

Bases del pensamiento estratégico

El inicio del pensamiento estratégico, está basado en el desarrollo para pensar estratégicamente en los deportes, juegos, campañas militares, entre otros. De igual forma, el desarrollo de una estrategia permite a los gerentes desarrollar enfoques que los ayuden a hacer frente a los retos planteados por un futuro a menudo impredecible.

En ese contexto, el pensamiento estratégico permite que los gerentes identifiquen los aspectos que son críticos para lograr el éxito y a formular preguntas cuyas respuestas les ayudará para satisfacer las necesidades futuras de sus clientes, y tomar las decisiones más acertadas bajo ambientes de incertidumbres.

Para lograr el hábito del pensamiento estratégico, el gerente deberá preguntarse cuál será el significado para el futuro, de cualquier acontecimiento en función de la competitividad, ya se trate de noticia sobre clientes, proveedores, tecnología, economía, política, aspectos sociales o aspectos jurídicos. El análisis es el requisito indispensable para pensar estratégicamente.

Evolución del pensamiento estratégico

La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. Dentro de los últimos y más relevantes enfoques del pensamiento estratégico están los siguientes:

1. De 1960-1979.

A partir de las influencias del entorno competitivo, el aspecto clave era la selección de industrias, segmentos o nichos más atractivos. Se consideran principios como, la influencia del entorno competitivo, control de los recursos estratégicos y movilización de los recursos.

Y se utilizaron herramientas de análisis estratégico dentro de las cuales están, las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, la matriz de la Boston Consulting Group, Matriz de Mc. Kinsey, para analizar las fortalezas del negocio, y Matriz de Igor Ansoff, para analizar estrategias de crecimiento.

2. De 1980-1997.

Desarrollo de estrategias sustentables en recursos y habilidades únicas de la organización, utilizan herramientas de análisis estratégico como, el modelo de pensamiento basado en: recursos, negocios, estructura, sistemas y procesos.

3. En 1995.

Adam Brander-burger y Barry Nalebuff, profesores de Harvard y Yale University, respectivamente, en su libro Co-Opetición amplían el enfoque de Michael Porter. Se basan en principios como: la incorporación del análisis de los complementadores y la cooperación, sostiene que los negocios no sólo son batalla competitiva cuando deben dividirse las porciones de la torta del mercado, sino que también puede haber cooperación cuando se crea un nuevo mercado.

Ejemplo: Coca-Cola y Pepsi-Cola, compiten, pero cooperan entre sí dado que ambas invierten sumas elevadas en comunicación, lo cual limita de algún modo la sustitución de otras bebidas tradicionales y no tradicionales; como también cooperan en no reducir sus precios, evitan de algún modo destruir la rentabilidad de la industria.

4. En 1997.

George Day y David Reibstein proponen, en su libro Wharton on Dinamic Competitive Strategy, que tanto la creación como el mantenimiento de la ventaja competitiva forman parte de un ciclo continuo, en donde las fuentes de la ventaja las conforman las capacidades y los activos superiores. La herramienta de análisis estratégico utilizada por estos autores fue: El "modelo del ciclo de la ventaja competitiva". Sostienen que la realidad dice que algunos activos son inferiores y otros superiores, y el desafío dentro de ese conjunto de recursos es renovar no sólo el pensamiento estratégico, sino también las inversiones.

5. De 2001-2004.

El modelo Delta de Arnoldo Hax define el posicionamiento estratégico con respecto al cliente. Sostiene tres opciones estratégicas para relacionarse con éste y reducir la imitación, como mejorar el valor del producto o servicio y el vínculo con el cliente; brindarle una solución integral; y mejorar aún más el valor y el vínculo con él, al darle la posibilidad de consolidar el sistema.

En consecuencia, las herramientas de análisis estratégico utilizadas son: Modelo Delta de Amoldo Hax. A mayor vinculación con el cliente, la posibilidad de ser imitado se reduce, un claro ejemplo al respecto es Windows de Microsoft.

Una mayor y mejor mezcla de productos y/o servicios brinda al cliente una solución integral al complementarse entre sí, y reducir la posibilidad de imitación. Ejemplo: Windows corre sobre DOS, y Word, Excel, PowerPoint, Outlook y Explorer corren sobre Windows e integran Office. El sistema se consolida y la posibilidad de imitar se reduce.

Conclusiones

La dinámica competitiva de las organizaciones y de los mercados manifiesta un comportamiento según el cual, las que mejor se adapten al entorno serán las que perdurarán en el tiempo. Esto debido, entre otras cosas, a que son las que están mejor equipadas y preparadas para enfrentar un ambiente de constante cambio e incertidumbre.

Desde este marco referencial, el Pensamiento Estratégico, suma las mentes creativas de la organización para enfocarse desde una perspectiva común orientada a generar estrategias de competitividad y posicionamiento de la organización en el mercado objeto.

En relación a los enfoques del Pensamiento Estratégico, cabe señalar que la aplicación de cada enfoque está íntimamente vinculada, al entorno y al contexto de cada al tipo de organización. De igual manera, el enfoque debe adaptarse a la estructura y naturaleza organizacional, ya que existen diferencias entre organizaciones de estructura vertical, tales como las de índole religiosa o militar, con respecto empresas con estructuras horizontales y en red.

En cuanto al Pensamiento Estratégico como herramienta gerencial ante la competitividad, representa la característica más relevante del Pensamiento Estratégico, dado a que por definición y propósito, busca sorprender continuamente a la competencia y darle una oferta de valor al cliente, que supere sus expectativas y que no pueda encontrar en ningún otro lugar. Además, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones estratégicas, esencial en el proceso de planeación de la organización.

Finalmente, las escuelas del pensamiento estratégico, responden a la visión y pensamiento gerencial en la evolución de las organizaciones, más que a teorías y paradigmas gerenciales, respondiendo a los retos, logrando aportes al pensamiento gerencial.

Referencias

Alvarado, Y., & Paz, D. (2010). Elementos del pensamiento estratégico en las empresas cooperativas. Recuperado Diciembre 16, 2015, de http://www.scielo.org.ve/pdf/rcs/v16n3/art05.pdf
Benítez, M., & Córdova, C. (2009). Tendencias del pensamiento estratégico en la toma de decisiones en las organizaciones. Recuperado Diciembre 16, 2015, de http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/533/1/TESIS_MByCC--%5B00480%5D--(tc).pdf
García, J. (2010). Pensamiento estratégico: herramienta de competitividad para una orientación gerencial del nuevo milenio. Universidad Del Zulia, 95–104. Recuperado de http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3991509
Porter, M. (1999). Ser Competitivo. Ediciones Deusto. Madrid - España: Ediciones Deusto.
Prahalad, C., & Hamel, G. (1990). Compitiendo por el futuro: Estrategia gerencial para crear los mercados del mañana. Madrid - España: Editorial Ariel.
Robert, M. (2006). El poder del pensamiento estratégico. México D.F. - México: McGraw Hill. México.
Silvestri, K. (2010). Pensamiento Estratégico y Éxito Gerencial en Organizaciones Empresariales. CICAG. Recuperado de http://publicaciones.urbe.edu/index.php/cicag/article/view/363/835.

Primera Parte: Estrategia Parte 1: Los 3 enfoques y 10 escuelas de Pensamiento Estratégico

Escrito por: William Sojo
05.Ene.2016

William Sojo.

Caracas.
Doctorante en Ciencias Gerenciales de la Caribbean International University.
MSc. en Planificación Estratégica.
Bachelor in Business Administration.
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