Pensamiento Administrativo: 9 claves de la información en las organizaciones "según" Aristóteles.

2017-04-06

9 claves de la información en las organizaciones "según" Aristóteles.

Acerca de la información en las organizaciones.

Por Rafael Martínez.

Estratega.

9 claves de la información en las organizaciones "según" Aristóteles

El otro día tuve la oportunidad de resucitar a Aristóteles un rato y me comentó que estaba trabajando sobre un sexto elemento, paralelo al éter, que podríamos llamar información, que utilizaría para fundir sus obras sobre Física y Política.

Éstas son unas ideas sobre la información en las organizaciones, que transmito con torpeza. Manda recuerdos a todos menos a Demóstenes. (Bueno, la historia no es cierta, pero puestos a mentir, por el mismo coste hagámoslo a lo grande).

1. La primera inclinación natural de toda información que fluye en una organización es un perpetuo e incansable deseo de influir en las acciones, que sólo cesa con su muerte. Las formas habituales de muerte de la información son tres: si es joven, el borrado que las lleva al limbo; si es madura y virgen, el archivado físico que las lleva al purgatorio; si consiguió fecundar mentes, el infierno del olvido.

2. La información influye en el curso de la acción si fecunda la mente de un determinado perfil de persona: el soñador que hace. Si no es así, la información sólo es útil como combustible o lubricante de procesos ya determinados. De entre todas las mentes, la que tiene más capacidad de hacer es la del que hace que otros hagan, y particularmente la del líder de la organización. Para ello ha de seguir un camino ascendente.

3. La información sufre notables fricciones, clasificables por su origen entre naturales y artificiales. Entre las naturales: Los mecanismos y formatos para el acceso no son siempre amigables. Ejecutivos y expertos están muy ocupados y constituyen cuellos de botella en su flujo. Existen sesgos mentales que hacen que la información que no encaja con la forma de pensar previa es fácilmente descartada, y la que sí, reforzada. Por otro lado, no siempre es fácil saber que es relevante. Todos ellos son procesos de fricción naturales que pueden paliarse pero no evitarse.

4. Las fricciones artificiales se observan en particular sobre tres tipos de información importante en su camino ascendente: Las buenas ideas, las malas noticias y las diferencias de criterio. Las organizaciones sólo crecen si se ponen en práctica las primeras. Las organizaciones sólo sobreviven si llegan a tiempo las segundas. Las organizaciones están en riesgo si no se consideran las terceras. Estos tres tipos de información sufren no sólo riesgos naturales sino también artificiales.

5. Las organizaciones viven y mueren por sus ideas, pero varios factores agostan muchas buenas ideas: el temor de no ser bien recibidas lateralmente al poder provocar cambios en el status quo o simplemente diferencias de opinión, el temor a no ser bien recibidas verticalmente al poderse entender como intentos de soslayar la estructura o simplemente por añadir trabajo. También existe el temor de que otros obtengan todo el provecho o simplemente falta de seguridad en su valor.

6. En resumen, comunicar una idea, como inversión personal, es arriesgado. Los costes y amenazas pueden hacerse realidad de forma inmediata, los beneficios deben esperar y los reconocimientos son inciertos. Por el lado del “pull”, hay otros factores: tradicionalmente, la competencia interna (que es incentivada) ha restringido la compartición de información. Esa cultura hace que en general, se menosprecie la información ampliamente accesible y se sospeche de la buena voluntad de las ideas ajenas. "Temo a los griegos, aún cuando traigan regalos", dijo alguien en Troya. Por otro lado, como la aspiración máxima de todo burócrata de corazón es estar siempre por encima de todo reproche, la tentación de evitar el riesgo disruptivo de toda buena idea implica es importante.

7. La “eficiencia” mal entendida es otro enemigo. La información parece un adorno en la prosperidad, pero es una de las pocas vacunas de cierto éxito frente a la adversidad. Los cauces y procesos establecidos no suelen considerar que se produzcan ideas, sobre todo si son disruptivas, pues la mentalidad en vigor es la de empresa como “fábrica eficiente”. Los formatos de los reportes ascendentes suelen estar claramente definidos para evitar digresiones y pérdida del valioso tiempo directivo escuchando a los de abajo en vez de a gurús. Existen mecanismos que priorizan la información fácilmente aplicable a corto plazo, y descartan la de impacto a largo plazo o de uso sólo en cambio de circunstancias. Por otro lado, la información descendente está muy limitada de forma que los empleados no se descentren.

8. Sin embargo, buena parte de esa eficiencia es ficticia, porque si bien restringe el tiempo dedicado a la información, aumenta las probabilidades de tener que “reinventar la rueda” en distintos puntos de la organización, o recurrir a caros terceros. Por otro lado, sobre todo en el caso de las malas noticias o las diferencias de opinión, el coste de no saber es mucho mayor que el de saber.

9. Malas noticias y diferencias de opinión sufren también grandes peripecias para llegar a la cima de la organización, que es siempre política. Su poca aficción al alpinismo se deba a que en las organizaciones todo lo que se diga puede ser utilizado en tu contra, pero no tienes derecho a un abogado de oficio. Como normalmente sí tienes derecho a guardar silencio, esto es lo que ocurre. Los tiranos se rodean de hombres malos porque les gusta ser adulados. Los inseguros se rodean de mediocres que siempre dicen sí. Como dijo cierto presidente, “si mi vicepresidente dicen siempre sí, uno de los dos sobra”. A propósito, bufones y consejeros áulicos son mecanismos históricos para paliar este problema, aunque no siempre han funcionado.

Aquí le comenté una línea del bufón en el Rey Lear de Shakespeare: “Ellas me quieren azotar si digo la verdad; tú quieres azotarme si miento; y a veces soy azotado por guardar silencio”.

También hablé de que el experto en marketing Seth Godin propuso en su blog el nombramiento de un CON (chief-no-officer). Velaría de que nadie dijera ya “no” a una idea y todo quedara tal cual. Sólo el aprobaría los “noes”. Los romanos tenían tribunos que defendían al pueblo de la burocracia, pero los empleados no tienen una figura equivalente.

Aristóteles me explicó que los jefes persas optaban por emborracharse en grupo a la hora de tomar grandes decisiones, así ninguna divergencia quedaba oculta. Recordé que de modo menos festivo, el presidente de General Motors, Alfred Sloan, era conocido por posponer las decisiones si existía un consenso total "to give ourselves time to develop disagreement and perhaps gain some understanding of what the decision is all about.").

Antes de dejarse caer de vuelta al inframundo por uno de los baches de la calle Barquillo de Madrid, Aristóteles concluyó con un pensamiento:

De la misma forma que nunca podremos conocer el universo, ya que una de sus partes no puede ser más inteligente que el todo, nunca un sistema que es fruto de los hombres podrá ser más astuto que cierto porcentaje de los que lo sirven.

Por tanto, burlar sus trampas no sólo no es un imposible, si no a veces una condición para la supervivencia de la organización.

Por Rafael Martínez
Publicado el 24 enero 2011

Rafael Martínez Alonso

Corporate Strategy Office Director at Telefonica.
Madrid y alrededores, España.
Telecomunicaciones.
Actual: Telefónica, IE BUSINESS SCHOOL.
Anterior: Telefónica, Telefónica España.
Educación: Universidad Politécnica de Madrid.
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Fuente: Estratega

Imagen: Information flow

2011.04.05

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