Pensamiento Administrativo: Equipos de alto desempeño: Los modelos de conectividad y de florecimiento.

2019-06-29

Equipos de alto desempeño: Los modelos de conectividad y de florecimiento.

Equipos de alto desempeño: Un espacio para el florecer individual y grupal.
Por Paula Uribe.
Centro MIP.

Equipos de alto desempeño: Los modelos de conectividad y de florecimiento.

El desempeño de las empresas, y por consiguiente su capacidad de producción, esta determinado por el grupo humano que la conforma. Esta es una idea que da un vuelvo radical al funcionamiento y foco de atención tradicional del campo laboral.

Las habilidades y características personales se han vuelto cada vez más centrales a la hora de elegir y contratar empleados. La razón de este cambio tiene que ver con que las empresas han aprendido que es precisamente en la calidad de los equipos que la conforman donde yace su fuerza y poder.

Este cambio de foco ha traído consigo una gran inversión en investigación en el área de desarrollo humano aplicado a espacios de trabajo. Los resultados de estas investigaciones han sido bastante exitosos, generando grandes repercusiones en el manejo efectivo de equipos, conflictos, conversaciones difíciles, etc.

Las herramientas que se obtienen de estos estudios aportan tremendamente tanto a la calidad de las relaciones humanas como a los resultados en términos de producción en las empresas, logrando personas y equipos de trabajo más efectivos.

En los resultados de estas investigaciones se reconoce como factor clave el concepto de feedback o retroalimentación, decisivo a la hora de resolver conflictos, establecer relaciones eficientes e inspiradoras y lograr el empoderamiento de los miembros del equipo.

La investigación científica más completa que existe sobre Equipos de Alto Desempeño en las organizaciones es obra del científico chileno Marcial Losada (2003).

Losada plantea que los métodos que usaba la psicología eran insuficientes para captar la conducta humana en interacción, especialmente en los equipos de trabajos de las organizaciones. Por lo que desarrolla un modelo en el que logra medir equipos en interacción, dando cuenta del 92%, con un error de sólo el 8%, versus estudios anteriores hechos a través del sistema lineal, que tienen un error, en el mejor de los casos, del 70%.

El campo de investigación del M. Losada no apunta al individuo como unidad de análisis, si no al trabajo con equipos, ya sea en empresas, parejas o amigos, se trabaja la interacción entre por lo menos dos personas. Cuando los seres humanos interactúan en equipo se pueden dar tres situaciones:

Las personas se “restan”, es decir, disminuyen su capacidad y resultados al interactuar, lo que pasa muchas veces.
La segunda representa es la mayor parte de los casos, en donde las personas mantienen su nivel de producción, por lo que los resultados del equipo son equivalentes a la suma del trabajo y resultados de sus integrantes, lo que no daña pero no aporta.
Por último, la situación más difícil de lograr, en donde el equipo logra sinergia, potenciando sus habilidades, teniendo mejores resultados que la suma individual hubiera logrado.

Los equipos de alto desempeño o rendimiento

Antes de seguir profundizando en los estudios sobre equipos de alto desempeño, se debe explicar de qué hablamos cuando nombramos un equipo de alto desempeño o rendimiento.

El autor plantea que inicialmente, el concepto estaba definido por las variables que le interesaban a “la gente de negocios”: la rentabilidad, la satisfacción de los clientes y la evaluación de 360º que se hacen usualmente en organizaciones. Por lo que se crea un índice en base a estas tres variables, es decir si el equipo era rentable, mantenía satisfechos a sus clientes y demostraba una alta evaluación, era un equipo de alto desempeño.

Posteriormente se generaliza el tema, llevándolo más allá de estas variables, generando el concepto de florecer, junto a la Dra. Bárbara Fredikson. Parte del florecer tiene que ver con el aumento de la rentabilidad y el resto de las variables, y otra parte apunta al lado más humano, ya que es más que renta lo que buscan los seres humanos.

En sus estudios observa la interacción entre los miembros de un equipo, detectando procesos de influencia mutua y comportamientos entrelazados. Plantea que en los equipos de alto desempeño la interacción se caracteriza por un gran número de nexos, sinergia y conectividad, es decir, una relación de refuerzo mutuo y crecimiento.

El concepto de conectividad es fundamental

El concepto de conectividad es fundamental en la teoría de Losada, se plantea que cuando la conectividad es alta, se observa un balance dinámico entre indagación-persuasión y entre orientación interna-externa, junto con un dominio de la positividad en la interacción entre positividad y negatividad.

El resultado de estos equilibrios es la conectividad emocional, aspecto que destaca como la clave de los equipos de alto desempeño. En la medida en que la conectividad disminuye, también lo hace la positividad, y se pierde el balance mencionado anteriormente, tendiendo hacia la persuasión y la orientación interna. (Losada, 2003).

Sus resultados mostraron que las únicas dos características matemáticamente comprobables que diferencian a los equipos de alto y de medio desempeño y que permiten predecir los resultados sobresalientes son la conectividad y tasa de positividad/negatividad.

La conectividad está definida por el número de conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo. La tasa de positividad/negatividad es el elemento esencial en la creación del espacio emocional de los equipos de alto desempeño.

La variable positividad/negatividad como variable de estado

En este estudio, Marcial Losada demuestra que la variable positividad/negatividad, llamada variable de estado, es igual de importante que la conectividad, que es el parámetro de control. Esto quiere decir que para predecir el rendimiento de un equipo, basta con conocer la interacción de la variable de estado que representa el valor de la conectividad.

Las relaciones de positividad/negatividad determinan la dinámica de un equipo. Cuando la positividad en la relación de positividad/negatividad es alta, sin ser excesiva, se obtiene alto desempeño. Con una relación invertida en donde hay más interacción negativa que positiva, se desarrolla una dinámica fija, de bajo rendimiento. Cuando existe una positividad excesiva se pierde la estructura de alto desempeño, ya que se necesita la presencia de ambos polos.

En los equipos de alto desempeño las comunicaciones y los contenidos de las coordinaciones entre las personas están marcados por lo positivo y las emociones expansivas, aquellas que abren espacios de posibilidad. Se determina que la interacción se da en una razón de 6:1, positividad respecto de la negatividad y las emociones restrictivas.

“La tasa positiva o negativa es bastante central y éste es uno de los descubrimientos más importantes que yo hice y consistió en lo siguiente, en que a través de manejar esta tasa – y cuando digo tasa me refiero a positividad y a negatividad (P/N) – la cuestión es saber en qué proporción está. Porque tú como jefe de una empresa, como padre de familia, como amigo de una persona de vez en cuando vas a tener que dar temas negativos, porque si no todo lo que se diga puede ser poco creíble y lo positivo y negativo cumple un rol de corregir ciertas cosas y el asunto es en qué proporción eso se da” (Losada en Fernández, 2006)

En las organizaciones la tasa, en el mejor de los casos, es de dos positivos por cada uno negativo, en actos de lenguaje. Ahora, en las observaciones se incluye y mide también la comunicación no verbal. Cuando en un equipo alguien está hablando, eso se codifica y a su vez se observa al resto del equipo que está alrededor escuchando, registrando qué comunican con su postura corporal y gestos, añadiendo información al balance.

Los límtes de la tasa positividad/negatividad

Posteriormente se investiga cuál sería el límite mínimo y máximo de la tasa positividad/negatividad, que diferencia con exactitud las dinámicas de relación de los equipos con alto y medio desempeño, planteando la llamada “Losada Line”.

El límite inferior de la tasa, el mínimo posible de retroalimentación positiva por cada negativa sobre el cual se observa alto desempeño es de 2,9013 (2005). Esto quiere decir que 2,9013 es el punto matemático en el cual las dinámicas de interacción de los sistemas humanos cambian de una dinámica propia de los equipos de desempeño medio (cuando disminuyen las interacciones positivas) a un patrón de orden complejo, propia de los equipos de alto desempeño.

Aquí se profundiza aún más al respecto, planteando que cuando la interacción P/N está por sobre la Losada Line los sistemas humanos florecen y, cuando el valor en más bajo, languidecen.

Se ve entonces que la proporción mínima es 3 a 1, para luego determinar como máximo el 11 a 1, ya que si aumentan mucho los comentarios positivos comienzan a perder peso. “La cuestión se pone muy “dulce” entonces no resulta, de hecho nunca hemos observado un equipo que tenga una tasa mayor que 5.6, sabemos sólo teóricamente que la tasa P/N no puede pasar de 11 a 1” (Losada en Fernández, 2006)

Como los equipos de bajo y mediano desempeño poseen también bajos niveles de conectividad, su condición los guía hacia el estancamiento en la negatividad, persuasión y ensimismamiento, lo cual genera una dinámica de la que es muy difícil salir, impidiendo el aprendizaje. Este sólo se puede generar dentro de un sistema donde la retroalimentación positiva es más fuerte que la retroalimentación negativa.

“Los equipos de alto desempeño no quedan atrapados en dinámicas limitantes como los ciclos límites y puntos fijos, porque pueden mantener una alta relación de positividad a negatividad. También tienen un equilibrio entre indagación y persuasión, así como también entre orientación externa y orientación interna” (Losada en Fernández, 2006).

Cuando un equipo llega al punto de alto desempeño muestra un tipo de estabilidad muy distinta al resto, es dinámica, flexible e innovadora, está abierta al aprendizaje. Esta importante característica permite a los equipos de alto desempeño responder de forma adaptiva e innovadora a las demandas ambientales que cambian y desafían de manera continua. Este equilibrio lleva a la conectividad emocional, a un estado emocional en donde es posible el aprendizaje. El factor principal para aumentar la conectividad y por lo tanto el desempeño en un equipo, es la buena relación que deben tener los integrantes del mismo. Si esta no se presenta, la comunicación puede ser muy baja y esto termina afectando el desempeño del equipo de trabajo.

Desarrollo de la conectividad emocional

Para el buen desempeño de un equipo es necesario el desarrollo de lo que se llama conectividad emocional, lo cual se logra a través del manejo de la tasa positividad negatividad. El manejo de la tasa permite un campo emocional adecuado, las emociones son poderosas ya que son fuerzas, movimientos que dependiendo de la emoción, abren o cierran las posibilidades de acción. La hipótesis de Losada plantea que “cuando la tasa está dentro de la losada zone este campo emocional debiera ser expansivo, pero cuando ella cae bajo la losada zone debiera ser un campo emocional restrictivo” (Losada en Fernández, 2006)

Ahora, naturalmente los seres humanos funcionan desde un “sesgo negativo”, determinado a nivel genético, que es parte del proceso de evolución, ya que fue útil para para protegerse de las amenazas ambientales y poder sobrevivir. Hoy en día este sesgo resulta una limitación innecesaria. Este sesgo es de 2,2 tercios (2.666 negativos por cada positivo) lo que determina tanto el estado emocional (expansivo o restrictivo) como la posibilidad de aprendizaje. La losada line es 2.9 positivos por 1 negativo, por lo que naturalmente cuando somos muy negativos el campo emocional se torna restrictivo, y la persona vive, percibe y experiencia su entorno desde el miedo.

Cuando una persona vive desde el miedo el sesgo negativo empieza a prevalecer y sus posibilidades de acción disminuyen, cerrando también las puertas a la posibilidad de aprender y crecer. En un estado emocional restrictivo y de miedo las posibilidades de acción de una persona se reducen a dos opciones de conducta: escapar o luchar. Cuando el campo emocional es expansivo hay más y distintas emociones y es siempre el manejo de la tasa el que permite mantener un campo emocional adecuado.

El campo emocional es lo que da pie al desempeño, sienta las bases para el funcionamiento adecuado de una relación, pero esto no es lo único que incide en el desempeño. El generar campos emocionales expansivos a través del manejo de la tasa no basta, y es aquí donde la ontología del lenguaje hace un aporte importante, plantea el psicólogo, ya que le da mucha importancia a la coordinación de acciones. Se descubre con los estudios que mientras más conectado está un equipo mejores resultados tiene, y cabe entonces preguntarse qué es conectividad.

La conectividad se da cuando se dan tanto un campo emocional adecuado como la coordinación efectiva de acciones. “La conectividad es igual al campo emocional, pero no es sólo igual, tienes que sumar una pequeña cantidad y esto lo representamos como +1, que tiene que ver con la coordinación de acciones. Así, si el campo emocional es igual a 20, la coordinación de acciones igual a 1. El 95 % es campo emocional, el 5 % coordinación de acciones; ello constituye el 100% de la conectividad.” (Losada en Fernández, 2006)

Por lo tanto, generando el campo emocional adecuado las personas estarán contentas y podrán disfrutar, pero si no se logra la coordinación de acciones, no se logran objetivos dentro de la organización. Sin embargo, el error de la mayoría de las empresas consiste en trabajar en los “procesos”, sin considerar el campo emocional, para lograr mejoras en la organización, sin darse cuenta que eso es sólo el 5% dentro de la fórmula: la coordinación de acciones, olvidando el 95%.

“Para mí la conectividad también es algo que yo llamo en latín nexus, porque si tú dices “conectividad”, cada uno entiende lo que entiende. (…) Por eso yo digo nexus y para que haya un nexus tiene que haber una mutua resonancia entre las personas, y esto no es sólo poético, es matemático también, porque cuando yo observo la trayectoria de una persona dentro del equipo veo una línea oscilante (siempre es oscilante) y si yo veo a otra persona que oscila con un patrón similar al de éste entonces se puede apreciar que hay un nexus, que hay resonancia. La resonancia es interesante porque implica que hay mutuo respeto y confianza, “yo aprendo de ti y tú también aprendes de mí”, ambos tenemos el honor de enseñarnos el uno al otro, es ahí donde se crea esta resonancia.” (Losada en Fernández, 2006)

La tasa positividad-negatividad en otros contextos

Para poner a prueba el alcance de esta llamada tasa positividad-negatividad, se busca estudiar su validez al ser aplicada en otros contextos. Existen estudios hechos en campos distintos del laboral que observan la interacción de la tasa P/N en otro tipo de contextos y relaciones.

En la Universidad de Michigan se hizo un estudio en que observaron esta tasa en parejas en las que uno de los miembros se encontraba enfermo del corazón con riesgo de muerte. La observación era por un periodo de 10 minutos, en donde medían la interacción de la pareja, y en ese lapso de tiempo descubrieron que cuando la tasa está debajo de la losada line (2,9 a 1) aumentaba la probabilidad de que aquel paciente falleciera dentro de cierto periodo de tiempo, y por el contrario, cuando la tasa supera la línea ese riesgo desaparece.

Se busca evidencia también en otras áreas, investigando acerca de un proyecto que fue llevado a cabo por la Doctora Rajkowska, quien estudiando la biología cerebral en casos de depresivos crónicos, descubre que éstos pierden masa cerebral. Mientras los resultados de este estudio eran publicados, Losada desarrollaba la función gamma, que está referida a la ganancia, cuánto pierdes o ganas en general en el contexto de equipos de trabajo. Frente a la investigación de esta doctora, Losada decide comunicarse con ella planteándole la hipótesis de que esta función gamma, de ganancia y pérdida frente a la interacción de la tasa P/N, podía predecir también cuánto se gana o pierde en términos de células.

Para desarrollar esto obtiene una tasa de interacción de los pacientes crónicos depresivos de 0.5 (2:1), es decir dos interacciones negativas por cada una positiva. En estas condiciones de interacción (2:1) aplicando la función gama se obtiene una pérdida estimada de casi el 30%. Luego de un intercambio de opiniones e investigación junto a la Doctora los resultados son sorprendentes: en la masa cerebral del sujeto, los datos de la corteza pre-frontal muestran pérdida de solo un 12%, pero luego al evaluar el hipotálamo, obtienen un resultado de 18%, lo que sumado da el 30%.

Volviendo a la relación de la tasa con la actividad cerebral, existe evidencia de un estudio del Doctor Richy Davidson, en Estados Unidos que estudió a monjes Tibetanos meditando. Estos monjes practican una forma de meditación llamada “Loving Kindness Meditation”, mediante la cual se conectan con el amor a la humanidad. Davidson inspecciona la actividad cerebral de los monjes durante ésa meditación, publicando fotos del funcionamiento del cerebro realizadas con estos equipos especiales que muestran qué partes del cerebro están activadas.

Se aprecia lo que sucede en la corteza pre-frontal izquierda, que está asociada a actividades positivas y en la derecha, que está asociada a actividades negativas. Losada, al revisar las fotos, concluye que esta interacción cerebral entre la corteza pre-frontal izquierda y derecha está marcada por una relación de 4 a 1, una tasa muy difícil de llegar. Al calcular la función gamma, es decir, la función de ganancia, en esa proporción, se obtiene una ganancia del 30%, según el estudio del Dr. Davidson.

Al conocer la relación existente entre energía y masa, y descubrir la influencia que tiene esta tasa en la materia, se puede inferir que P/N debe ser un patrón energético ya que es el único modo de que puede actuar sobre la materia. Entonces se evalúa si en los equipos de alto desempeño la tasa P/N tiene una frecuencia más alta que la de bajo desempeño, y por lo tanto tienen mayor frecuencia y mayor energía.

El resultado que se obtiene es que al aumentar la tasa, aumenta también la frecuencia y la energía. Lo más importante de esto es que también se podría predecir ganancias a nivel del cerebro en aquellos casos en que una persona logra crear ondas gamma, que es la que aumenta las conexiones del cerebro, permitiendo que la intuición y creatividad funcionen mejor.

“Esto es algo mucho más profundo y poderoso de lo que pensamos y afortunadamente es algo sobre lo cual tenemos poder, porque nosotros podemos hacer algo respecto a cuán positivos o cuán negativos somos en la vida. Nosotros tenemos acceso a esto y esto debe entenderse como un gran regalo a la humanidad.” (Losada en Fernández,2006)

Este artículo fue escrito por Ps. Paula Uribe.
15 abril 2018.

Paula Uribe Pesqueira

Psicológa Clinica Adultos
Directora área Adultos CACH
Psicóloga, Universidad Católica de Chile.
Especialista en Terapia Breve.
Coach Estratégico.
Supervisora clínica.
Especialista en el tratamiento de trastornos ansiosos en adolescentes y adultos.
(https://www.clinicadeansiedad.cl/blank-page-3-1)