¿Por qué no te callas? (El hábito defensivo del silencio)

Por Diego Larrea Bucchi.
Management Participativo.

Conversaciones difíciles. Cómo superar el hábito defensivo del silencio

En el año 95 AC, Catón decía que “la primera virtud es la de frenar la lengua; y es casi un dios quien teniendo razón sabe callarse”.

En toda conversación existe una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen, o lo que no dicen. Porque no decimos todo lo que pensamos y ello no es necesariamente un problema. Sin embargo, cuando esta brecha se acrecienta, sucede que aspectos muy importantes de lo que pensamos, aspectos que comprometen el quehacer conjunto del equipo, son callados.

Es entonces que se convierte en un “equipo enfermo”. La palabra es la moneda dura de todo equipo y el elemento básico de su cohesión interna y efectividad. Pues bien, en los equipos de bajo desempeño esta brecha entre el pensar y el decir suele ser crítica y sus miembros pronto aprenden a desconfiar de lo que se dice. Dejan, en rigor, de escucharse; dejan de conectarse.

Es importante descubrir qué conduce a un equipo a desarrollar estas rutinas defensivas del callar, qué lleva a sus miembros a no revelar aspectos importantes de lo que piensan, qué temores, qué experiencias del pasado que todavía se mantienen abiertas, sin cerrar, y hasta sin cicatrizar.

El problema de estos hábitos defensivos del silencio es que suelen hacerse invisibles. Los miembros del equipo no sólo callan lo que piensan, también callan el hecho de que callan. Grupos de trabajo, amigos, vecinos, familia, parejas, cambian los condimentos pero la comida es la misma.

Es allí que nuestra intervención requiere que seamos capaces de identificar esos hábitos defensivos del silencio, disolverlos y enseñarle, por ejemplo, a los miembros del equipo a tomar medidas para que ellas no vuelvan a surgir.

Y en el ámbito familiar, ser capaces de enfrentar aquello que no somos capaces de enfrentar por miedo, o por la razón que sea, pero sabemos que es la piedra en medio del camino. Todo esto es materia de aprendizaje. Un aprendizaje que requiere mucho de nosotros y de abandonar tibiezas y comodidades.

Es menos frecuente hablar en Comunicación sobre lo que “no se dice” o de los “silencios activos”. Este estilo de proceder si se instala como un hábito de comportamiento, deja de ser percibido, y se “actúa” sin que nadie lo desee a propósito y poco a poco comienza a formar parte de la cultura de la empresa (familia, comunidad, organización).

Es entonces cuando las interacciones se vuelven desconfiadas y paranoicas y a medida que los participantes propagan y perpetúan esos hábitos defensivos, las inconsistencias, los artificios y la ceguera para con el propio ejercicio de esos hábitos, se vuelven parte de la trama de la cultura organizacional.

Tener la capacidad de liderazgo para poner bajo la lupa este fenómeno sistémico permitirá descubrir los factores que ejercen una influencia negativa en el logro de los resultados deseados, alterando no sólo la performance de las personas sino también su calidad de vida.

La propuesta es tomar en consideración la desconexión existente entre: lo que uno piensa, lo que uno dice y lo que uno hace, ya que, cuanto más grande es la brecha, mayores serán las alteraciones en las conductas de las personas.

Si en un comienzo pensamos que hablar es peligroso, con el tiempo nos “olvidamos” cómo y cuándo esto empezó, simplemente obramos en consecuencia ya que quedamos “ciegos” al mecanismo según el cual actuamos.

Este proceder se refleja en la vida de las empresas y como dijimos incluso de las familias, amigos o parejas, con graves consecuencias para la calidad de vida de las mismas con falta de toma de decisiones, acentuando el factor costumbre, el bajo aporte de iniciativas, la mala gestión del tiempo, entre otros efectos negativos.

El “callar” así entendido, a cualquier nivel, es un mecanismo perverso que no sólo cuesta mucho dinero a las empresas o muchos dolores de cabeza en el ámbito personal, sino también favorece a crear un clima emocional altamente pernicioso.

Es de manual que si uno de los dos no quiere, la comunicación deja de funcionar, por lo tanto la responsabilidad es compartida independientemente del nivel que ocupe o del grado de responsabilidad que se ejerza en esa relación. Aceptada esta base, debemos ser capaces de asumir con valentía el:

Reflexionar para hablar sobre lo “indiscutible”.
Revisar críticamente las interpretaciones, puntos de vista, valoraciones.
Vencer los miedos a las posibles consecuencias sobre nuestra posición o idea.
Reconocer y manifestar las inconsistencias observadas.
Escuchar y legitimar al otro.
Dar participación en las decisiones (Visión Compartida, Participación Operativa).
Respetar las diferencias, cuidando el clima emocional.
Responsabilizarse (no culparse) por las situaciones insatisfactorias.

El silencio es tan bueno en algunos momentos que es capaz de regalarnos paz, nos aporta armonía, prudencia, incluso capacidad de escucha y humildad. Pero a veces es tan malo que es capaz de transformase en dictadura, en opresión, en totalitarismo, en sumisión, en estancamiento o en rutina, por ende en infelicidad.

La capacidad de detectar el silencio y darle un protagonismo inolvidable entre las grandes partituras es una habilidad de los grandes músicos. La capacidad de detectar el silencio y darle protagonismo entre nuestros equipos o nuestros afectos es una habilidad de los grandes líderes y de las “grandes personas”.

Existe una forma de conversar que no significa escuchar o pronunciar palabras sino detectar silencios activos. Escuchemos los silencios, siempre tienen algo que decirnos.

Nota: si me permites, y sin que esto cree precedentes, te invito que en algún momento de tu día, o noche, o después de esta lectura, a hacer un poco de silencio, una pausa, y si tienes la posibilidad incluso cierra los ojos y escucha esta melodía de Marisa Monte - Para ver as meninas

Publicado por Diego Larrea Bucchi en viernes, septiembre 19, 2014

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Fuente: Management Participativo
Imagen: Listening

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