Pensamiento Administrativo: Claves de los equipos excelentes (I). Crear sentimiento de seguridad.

Los secretos de los equipos excelentes.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Claves de los equipos excelentes (I). Crear sentimiento de seguridad

Daniel Coyle en “The culture code. The secrets of highly successful groups” identifica los factores clave que pueden generar la cohesión de un equipo y ofrece estrategias específicas que fomentan la colaboración y la construcción de confianza.

Una pregunta fundamental que tenemos que hacernos, como líderes de equipos es por qué unos grupos suman para ser mejores que la suma de sus partes y otros hacen todo lo contrario.

Hace varios años Peter Skillman realizó una competición con el fin de averiguar las causas. Durante varios meses reunió a una serie de grupos compuestos por 4 personas cada uno en las Universidades de Stanford, Tokio y otros muchos lugares. Retaba a cada equipo a construirla estructura más alta posible contando con los siguientes objetos: 20 piezas de espaguetis sin cocinar, una yarda de cinta transparente, una yarda de cuerda y un “marshmallow” de tamaño estándar, que era el que tenía que estar en lo más alto. Los equipos estaban formados por estudiantes de escuelas de negocios y por niños de guardería.

Los primeros, en todos los casos, comenzaron a trabajar directamente, hablando y pensando estratégicamente, examinando los materiales y haciendo preguntas sesudas. Generaron diversas opciones y reflexionaron sobre las ideas más prometedoras. Todo el proceso era profesional, racional e inteligente y concluía con el reparto de tareas y el comienzo de la construcción.

Los niños pequeños utilizaron otro enfoque. No plantearon estrategias, ni analizaron o compartieron experiencias, no hicieron preguntas ni propusieron opciones. Apenas hablaban entre ellos. Comenzaron a construir sin seguir un plan y sólo se comunicaban para decir dónde se debían colocar los materiales. El resultado de docenas de pruebas fue que los niños construían, con diferencia, las estructuras más altas.

Entre las razones que pueden explicar este resultado es que aunque los estudiantes de escuelas de negocios parecía que estaban colaborando entre sí realmente se encontraban inmersos en un proceso al que los psicólogos llaman gestión del estatus, por el que se estaban preguntando realmente cómo encajaban en un marco más amplio: “Quién está al mando?, ¿Es correcto criticar la idea de otro? o ¿ Cuáles son las reglas?

Sus interacciones parecían sin complicaciones pero los comportamientos subyacentes estaban llenos de dudas, ineficiencia y competencia sutil. En lugar de centrarse en la tarea mostraban la incertidumbre que sentían hacia los demás. Dedicaron tanto tiempo a manejar el estatus que no llegaron a captar la esencia del problema (el marshmallow es relativamente pesado y lo espaguetis son difíciles de fijar y controlar). Como resultado sus primeros esfuerzos con frecuencia se colapsaban y se quedaban sin tiempo.

Las acciones de los niños de guardería parecían desorganizadas en la superficie. Pero si se contemplaban en su conjunto su comportamiento era eficiente. No competían por el estatus por lo que trabajaban juntos. Se movían con rapidez detectando los problemas y ofreciendo su ayuda. Experimentaban, asumían riesgos y valoraban los resultados lo que les guiaba a soluciones eficaces. Tuvieron mejores resultados no porque fuesen más inteligentes sino porque fueron capaces de trabajar mejor juntos.

El autor en sus investigaciones ha encontrado que los equipos que tienen más éxito se caracterizan por contar con una cultura que se basa en tres aspectos fundamentales:

I.- La existencia de un sentimiento de seguridad entre sus miembros.
II- La importancia de compartir la vulnerabilidad.
III.- La determinación de un propósito y valores compartidos.

I.- La existencia de un sentimiento de seguridad entre sus miembros.

La seguridad es la base sobre la que se puede construir una cultura sólida.
Si pedimos a los miembros de equipos o grupos que tienen mucho éxito que describan las relaciones entre sí todos tienden a elegir la misma palabra: familia (por ejemplo, los trabajadores de Google se llaman a sí mismos googlers o los de Pixar, pixarians).

Patrones de interacción

Estos equipos, independientemente del sector, se caracterizan por mostrar un patrón distintivo de interacción que se evidencia no en grandes momentos o hechos sino en pequeños momentos de conexión social, entre los que destacan:

a).- Proximidad física, con frecuencia en forma de círculo.
b).- Gran cantidad de contacto visual.
c).- Profusión de contactos físicos, como por ejemplo por medio de abrazos, estrechar la mano,…
d).- Abundancia de intercambios energizantes y breves (no monólogos largos).
e).- Altos niveles de intercambios: todos hablan con todos.
f).- Pocas interrupciones.
g).- Muchas preguntas.
h).- Escucha activa.
i).- Frecuentes momentos de humor y risas.
j).- Cortesías pequeñas, como dar las gracias, abrir las puertas, saludar atentamente,…

El autor ha percibido que, compartir el tiempo con estos equipos es adictivo por las conexiones que se establecen entre sus miembros. El término que se utiliza para describir estas interacciones es química.

Cuando nos encontramos con un equipo que tiene buena “química” entre sus miembros lo detectamos inmediatamente, fundamentalmente a través de una serie de pistas que indican pertenencia, como por ejemplo, la proximidad, los gestos, la energía, el lenguaje corporal,…

Estas señales de pertenencia transmiten el mensaje de: “estas seguro aquí”. Buscan notificar a nuestra siempre vigilante mente que tiene que dejar de preocuparse por posibles peligros y pasar a estar en modo “conexión”, condición que se conoce como “seguridad psicológica”.

Factores de desempeño

La “química” entre los equipos se puede romper sólo con enviar unas pequeñas señales de no pertenencia, que hagan que sintamos que ya no estamos seguros allí. Los estudios de Alex Pentland, director del Laboratorio de Dinámicas Humanas del Instituto Tecnológico de Massachussets, muestran que el desempeño de un equipo está dirigido por cinco factores medibles:

1.- Todos los miembros del equipo hablan y escuchan en igual medida, manteniendo las contribuciones breves.
2.- Los miembros del equipo mantienen altos niveles de contacto visual y sus conversaciones y gestos transmiten energía y pasión.
3.- Los miembros se comunican entre sí y no sólo con el líder del equipo.
4.- Los miembros mantienen conversaciones personales dentro del equipo.
5.- Los miembros periódicamente salen y se van a explorar fuera del equipo para volver con información que compartir con el mismo.

Estos factores ignoran cada una de las habilidades individuales que habitualmente asociamos con equipos de alto rendimiento y las reemplaza por comportamientos que normalmente consideramos tan primitivos que creemos son triviales, pero a la hora de predecir el desempeño de un equipo Pentland y sus colaboradores han calculado que nada es tan poderoso.

Las señales de pertenencia, no tienen mucho que ver con el carácter o la disciplina sino con construir un entorno que dé respuesta a estas preguntas básicas: ¿Estamos conectados?. ¿Compartimos un futuro? y ¿Estamos seguros?

Gregg Popovich, considerado como uno de los mejores entrenadores de la NBA ha conseguido grandes victorias en las que su equipo los Spurs ejecuta miles de pequeños comportamientos desinteresados. Transmite el mensaje a sus jugadores de que pertenecen a un equipo en el que tienen seguridad y por tanto merece la pena esforzarse. Su método de comunicación se centra en tres tipos de señales de pertenencia:

a).- Personales: lenguaje corporal, atención y comportamiento que transmite: “me preocupo por ti”.
b).- Feedback sobre el desempeño en forma de coaching continuo que traslada el mensaje de “tenemos unos estándares muy altos aquí”.
c).- Perspectiva amplia en forma de conversaciones extensas sobre otros temas tales como política, historia o gastronomía que intentan transmitir la idea de que” “la vida es algo más que el baloncesto”

Popovich comienza, pues, por crear una conexión individual para después, señalar a los jugadores cuál es la verdad sobre su desempeño para terminar mostrándoles el contexto más amplio en que su interacción está teniendo lugar.

Crear sentimiento de seguridad

Crear seguridad en un equipo requiere que el líder reconozca patrones, reaccione con rapidez y ofrezca las señales correctas en el tiempo adecuado. Para ello Coyle recomienda:

1.- Cuidar la forma de comunicar que estamos escuchando a través de la postura física y la expresión, evitando las interrupciones.

2.- No ocultar nuestros fallos, especialmente si somos líderes. En cualquier interacción tenemos la tendencia natural de intentar ocultar nuestras debilidades para parecer competentes. Si queremos construir una cultura de seguridad es un movimiento erróneo. Lo que debemos hacer es abrirnos, reconocer nuestras equivocaciones y pedir sugerencias, utilizando frases como: “Desde luego puedo estar equivocado”, “¿Qué es lo que no he captado?” o “¿Qué es lo que pensáis?”.

3.- Evitar “matar al mensajero”. Uno de los momentos más vitales para crear una sensación de seguridad se produce cuando el equipo comparte malas noticias o se tiene que dar un feedback complicado. En estos momentos no sólo se tienen que tolerar las malas noticias sino reconocer adecuadamente su valor para que “los mensajeros” se sientan seguros para seguir diciendo la verdad aunque sea dura cuando sea necesario.

4.- Agradecer, agradecer, agradecer. En las culturas muy exitosas la cantidad de agradecimientos que se escuchan es muy elevado. Existen evidencias científicas que muestran que al hacerlo se fomenta el comportamiento colaborativo, ya que no sólo son expresiones de gratitud sino que son señales clave de pertenencia que generan una sensación contagiosa de seguridad, conexión y motivación.

5.- Disponer de un sistema de selección muy cuidadoso y concienzudo. Decidir quién entra y quién se va es una de las más poderosas señales que un equipo envía. La mayor parte de los que tienen éxito han construido meticulosos procesos que buscan garantizar la adecuación, la contribución y el desempeño de los profesionales que los integran.

5.- Eliminar las “manzanas podridas”. Los equipos extremadamente buenos tienen muy poca tolerancia hacia los malos comportamientos y tienen la capacidad de identificarlos con rapidez.

6.- Diseñar espacios de encuentro que fomenten la sensación de seguridad y las interrelaciones.

7.- Garantizar que todos los miembros tengan una voz, por ejemplo no terminando una reunión hasta que todos los participantes hayan compartido sus ideas.

8.- Mostrar una actitud humilde, buscando formas sencillas de servir al equipo, que contribuyan a mandar la señal de que estamos todos juntos.

9.- Cuidar los momentos importantes para los miembros del equipo, fundamentalmente el día de su incorporación para facilitar la conexión del nuevo profesional con sus compañeros.

10.- Evitar ofrecer “sándwich” feedback. En muchas organizaciones los líderes utilizan esta técnica, que consiste en hablar sobre algo positivo primero, luego abordar el área que necesita mejora para terminar con algo positivo. En teoría esta metodología tiene sentido pero en la práctica lo que ocurre es que lleva a confusión porque las personas tendemos a centrarnos completamente en lo positivo o en lo negativo.
En las culturas que fomentan la seguridad se separa el feedback en dos procesos diferentes. Los aspectos negativos se gestionan a través del diálogo comenzando por preguntar a la persona si desea recibir feedback y en caso afirmativo mantener una conversación bidireccional centrada en el aprendizaje y la necesidad de crecimiento personal. Los aspectos positivos se presentan en forma de reconocimientos y halagos sinceros.

11.- Propiciar la diversión y las risas, ya que la risa no es solo risa sino que es la señal más importante de seguridad y conexión.

Publicado por Isabel Carrasco en 11:06
Domingo, 25 de noviembre de 2018

Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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