Pensamiento Administrativo: Cómo evitar los clones y los peligros del groupthinking en los equipos.

Cómo evitar los clones en un equipo.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Cómo evitar los clones y los peligros del groupthinking en los equipos.

Mathew Syed en “Rebel Ideas. The power of diverse thinking ”, que estamos comentando, plantea que en muchas ocasiones un grupo de personas inteligentes pueden tomar decisiones que no lo son y el problema no radicaría en una sola persona sino que surgiría del colectivo. El problema está en la composición del grupo.

En el caso de los problemas simples una persona puede tener toda la información y la diversidad es innecesaria. Pero si surge un problema complejo una persona no puede tener todas las perspectivas e información relevante, por lo que se buscan otras opiniones y es el momento en el que aparecen los peligros de la homofilia:

Si el grupo que se reúne piensan todos de la misma manera, aunque individualmente sean inteligentes y tengan muchos conocimientos, conocerán las mismas cosas y compartirán las perspectivas. Se puede considerar que son clónicos (es el problema básico que vimos que tenía la CIA en 2011).

Resulta muy agradable estar rodeados de personas que piensan como nosotros, que comparten nuestras perspectivas y confirman nuestros prejuicios. Hace que nos sintamos más inteligentes al validar nuestra visión del mundo. Investigaciones realizadas, a través de scanner cerebral, muestran que cuando los demás apoyan nuestras ideas se estimulan las zonas del placer del cerebro.

Este riesgo es tan antiguo como la humanidad. Ya los antiguos griegos escribían sobre él. Por ejemplo, Aristóteles en su “Ética a Nicomaco” escribía que “las personas adoran a aquellos que son como ellos” y Platón en “Fedro” decía que “las similitudes engendran amistades”.

Por tanto no debemos olvidar que este problema sigue existiendo en el mundo actual: grupos de personas que individualmente son inteligentes, colectivamente pueden llegar a ser estúpidas.

La homofilia tiene una gran capacidad de penetración, nuestras redes sociales están llenas de personas con experiencias, creencias y opiniones similares y aunque un grupo comience su andadura con diversidad corre el riesgo de caer en un proceso social de ósmosis al converger sus integrantes hacia unas creencias dominantes y se produce el fenómeno de la “asimilación”.

Las personas tenemos una tendencia innata a convertirnos en clónicos.

Los grupos sabios muestran una dinámica diferente: no son clónicos, sino que se parecen más a un grupo de rebeldes. No están en desacuerdo por el mero hecho de estarlo sino que aportan perspectivas diferentes, que permiten el debate y el aprendizaje lo que constituye el sello distintivo de la inteligencia colectiva: conseguir la totalidad ser más que la suma de sus partes.

El primer paso a seguir, pues, por cualquier grupo que pretenda abordar un duro desafío no será, por tanto, aprender más sobre el problema y profundizar en él mismo, sino dar un paso atrás y preguntarnos cuáles son las carencias que pueden existir en nuestro entendimiento colectivo, si estamos dominados por prejuicios conceptuales y si la homofilia hace que sólo veamos un aspecto del problema.

Si las organizaciones no están dispuestas a hacerse estas preguntas corren el riesgo de caer en la situación de pensar que se examina el problema y se profundiza en él, cuando en realidad lo que se está haciendo es reforzar los puntos ciegos. Necesitamos ser conscientes de reconocer la importancia de la diversidad cognitiva antes de afrontar los asuntos más complicados ya que en ese momento la deliberación dentro del equipo puede conducir a la iluminación.

Quizás la forma mejor de resaltar las diferencias entre equipos de rebeldes y equipos de clones sea través de la ciencia de la predicción, ya que las predicciones están inmersas en nuestra vida diaria como, por ejemplo, cuando decidimos hacer X en lugar de Y, implícitamente estamos prediciendo que X es mejor que Y.

Uno de los mejores estudios sobre predicciones en tiempos recientes ha sido el dirigido por Jack Soll. Él y sus compañeros analizaron 28.000 predicciones realizadas por economistas profesionales. El primer hallazgo no fue sorprendente: los economistas acertaban más.

Pero entonces Soll añadió un nuevo aspecto: en lugar de mirar las predicciones individuales cogió la predicción realizada de forma colectiva de los seis economistas de mayor renombre y vio que era un 15% más exacta que la del mejor economista.

Esto ocurre porque los expertos en predicciones económicas utilizan modelos pero ninguno es completo y todos tienen puntos ciegos, con lo que si se analizan diversos modelos la visión será más completa. Este fenómeno, en el campo de la predicción, se conoce como “la sabiduría de las masas”.

La sabiduría de los grupos surge siempre que la información se encuentra dispersa entre distintas mentes. Evidentemente, cada persona contribuye, también, con sus errores, sesgos y puntos ciegos lo que crea un pozo de errores casi tan grande como el de información que se obtiene. Pero mientras la información suele ir en la dirección de la respuesta correcta los errores, al surgir de fuentes diferentes marcan direcciones diversas que en ocasiones pueden contrarrestarse entre sí.

Por tanto, para conseguir obtener sabiduría de los grupos necesitamos contar con individuos sabios pero, también, con individuos diversos para que no compartan los mismos puntos ciegos.

Charlan Nemeth mantiene que los puntos de vista de las minorías son importantes porque estimulan el pensamiento divergente y como resultado, aunque estén equivocados contribuyen a la detección de soluciones novedosas que pueden ser mejores.

Pero el poder de la diversidad es aún más sutil ya que el problema más profundo de la homogeneidad no radica en que los equipos de clónicos no entiendan que se equivocan, ni que dejan de explotar oportunidades sino en las preguntas que no llegan a hacerse, en los datos que no se plantean mirar y en las posibilidades que no se han dado cuenta existen y están a su disposición.

La mayor parte de las organizaciones en la actualidad tienen una política de contratación por méritos. La idea es reclutar en función de las habilidades y el potencial más que en factores arbitrarios tales como las conexiones sociales, la raza o el género.

Esta estrategia es moralmente recomendable pero contiene peligros latentes, por ejemplo si suponemos el caso de universidades que tienen un gran prestigio por la formación en desarrollos de software, normalmente atraerán a los estudiantes con más talento para ese campo, los cuales se graduarán con un magnífico expediente académico. Éstos serán luego los que tendrán más probabilidades de ser seleccionados para trabajar en las principales empresas de software.

El problema es que estos graduados habrán recibido clases de los mismos profesores y absorbido las mismas perspectivas, ideas y modelos y, por tanto, existe el riesgo de que al seleccionar a los candidatos de esta forma las organizaciones se encuentren compuestas, al final, por equipos de clones, por lo que no tenemos que olvidar que la inteligencia colectiva requiere tanto habilidad como diversidad, siempre que ésta no sea arbitraria.

Una de las soluciones más utilizadas para paliar la falta de diversidad en distintos ámbitos es la utilización de grupos focales.

Se emplean con frecuencia para ofrecer los beneficios de la diversidad sin tener que diluir la homogeneidad de las estructuras de poder, por ejemplo de las élites políticas. La idea básica es reunir a una cohorte de personas representativas para hacerles preguntas, averiguar qué les gusta y qué no, recoger cualquier objeción y posibles problemas prácticos y luego rediseñar el tema de acuerdo con lo planteado.

Pero este enfoque no considera lo que es el punto clave ya que la diversidad no consiste en obtener respuestas de grupos focales o de investigaciones de mercado, sino que es fundamental tener en cuenta qué preguntas son las que se están haciendo (si son las adecuadas o no debido a una posible homogeneidad de los que las hacen), los datos que se están utilizando como base para las deliberaciones y las creencias que impregnan el abordaje de cada tema.

Para que la diversidad ejerza su magia se deben poder expresar distintas perspectivas y juicios. No sirve para nada contar con información útil que nunca vea la luz.

Otro aspecto a considerar es quién toma la decisión final una vez que las distintas posibilidades han sido puestas de manifiesto. ¿Si existen puntos de vista que entran en competición, quién gana? Si existen varias opiniones ¿las fusionamos o seleccionamos una de ellas? Para encontrar las respuestas tenemos que considerar algunos factores que intervienen, siendo uno de ellos el de las jerarquías dominantes.

La omnipresencia de éstas se puede justificar por un propósito importante en la evolución humana: cuando las elecciones a las que se enfrentan las tribus o grupos son sencillas tiene sentido que sea el líder el que toma la decisión y que los demás le sigan.

Pero en situaciones complejas pueden tener efectos muy nocivos ya que coartan la comunicación efectiva al percibirse que cualquier disensión puede ser interpretada por el líder alpha como una amenaza a su estatus.

Por ejemplo, un estudio realizado en la escuela de Negocios de Rotterdam analizó más de 300 proyectos en todo el mundo desde 1972 y encontró que los que estaban liderados por directivos jóvenes tenían más oportunidades de tener éxito que aquellos liderados por profesionales más senior ya que el conocimiento que se perdía al no contar con un gran experto como líder se compensaba por la mayor disposición de los líderes jóvenes a provechar el conocimiento de los que les rodeaban.

Esto ocurre con las reuniones. Cada vez son más frecuentes en las organizaciones pero todas las investigaciones recientes muestran que suelen ser catastróficamente ineficientes. Por ejemplo, Leigh Thompson en sus investigaciones ha detectado la influencia de las dinámicas de dominancia.

Cuando una o dos personas dominan suprimen las opiniones de los demás, especialmente de los introvertidos en un equipo, especialmente si el que domina la conversación es el líder. Thompson ha comprobado que en los grupos de 4 personas suelen ser dos las que realizan el 62% de las conversaciones, en uno de 6, 3 personas hacen el 70% y la situación sigue empeorando al ampliarse los grupos.

En la mayor parte de las reuniones, pues, la comunicación es disfuncional ya que muchas de las personas se mantienen en silencio puesto que el estatus es el que domina, con lo que las personas no dicen lo que piensan que el líder quiere oír y dejan de compartir información que puede ser crucial, con frecuencia porque piensan que los demás la tienen.

La diversidad de pensamiento desaparece y surge lo que se llama “cascada de la información” (solo se comparte la información que corrobora la opinión de la voz dominante y se oculta la que puede cuestionarla). El problema es que cuando dos personas expresan una misma opinión es fácil que los demás asuman que han llegado a esa conclusión de forma independiente lo que amplifica su poder de persuasión.

Este fenómeno se produce, también a nivel social. Solomon Asch en sus estudios ha mostrado que las personas solemos aceptar las ideas de los demás no porque pensemos que son correctas sino porque no queremos parecer desagradables o maleducados estando en desacuerdo.

Para evitar este fenómeno y fomentar organizaciones en las que exista “seguridad psicológica” existen muchas iniciativas para introducir mecanismos específicos para garantizar una comunicación efectiva. Una de las más conocidas es la del “silencio dorado” de Amazon.

Sus reuniones comienzan con un periodo de silencio en el que los asistentes deben leer durante 30 minutos una memoria de 6 páginas que resuma el principal tema a tratar. De esta forma la persona que hace la propuesta debe reflexionar en profundidad sobre la misma y a seleccionar los puntos importantes y obliga al resto de participantes a decidir lo que opinan sobre el asunto antes de escuchar la opinión de los otros.

Tiene tiempo para analizar las debilidades y fortalezas de la propuesta antes de la discusión, lo que reduce las posibilidades de que las diversas perspectivas no surjan durante el debate. Posteriormente cuando comienza la discusión el último que habla es el líder, protegiendo de esta forma, también, la diversidad de opiniones.

Otra técnica es brainwriting que es otra forma de generar ideas creativas pero en lugar de exponerlas verbalmente se pide a los participantes que las escriban en tarjetas que luego son pegadas en la pared para ser votadas. De esta forma todos contribuyen y al ser anónimas se separan las ideas del estatus del que las escribe.

Publicado por Isabel Carrasco en 11:16
domingo, 2 de febrero de 2020

----------------------

Fuente: Hablemos de Liderazgo
Imagen: diversity_and_inclusion.jpg

De la misma autora: Isabel Carrasco