Pensamiento Administrativo: El pensamiento paralelo de Edward De Bono: 6 Sombreros para Pensar.

Hablamos de…”Seis sombreros para pensar” de Edward De Bono.

Por Rubén Alzola.

Marca la Diferencia.

El pensamiento paralelo de Edward De Bono: 6 Sombreros para Pensar

Hay libros clásicos en el mundo de la gestión empresarial y uno de ellos es, sin duda, “Seis sombreros para pensar” de Edward de Bono. Se trata de un libro muy interesante y que tiene una aplicación práctica, clara e inmediata para reuniones. Aplica a cualquier tipo de reunión pero es especialmente útil para esas reuniones de “pensar” en la que se requiere un grupo heterogéneo de personas que aportan diferentes puntos de vista sobre un problema.

“Las reuniones sirven para demostrar que la empresa puede funcionar con muchas menos personas“. F. Allen

En mi experiencia, las reuniones son el mayor enemigo de la productividad y el 90% de ellas son una tremenda pérdida de tiempo porque, o bien se llevan a cabo de una manera pésima, o bien no son necesarias en absoluto.

El libro, ampliamente hablando, versa sobre las bondades del pensamiento paralelo (no confundir con “pensamiento lateral” que es otro concepto del propio Edward de Bono).

¿Qué es el pensamiento paralelo?

El pensamiento paralelo es el hecho de que todas las personas miren en la misma dirección en un determinado momento. El gran problema de la comunicación humana es que, frecuentemente, discutimos porque nos estamos refiriendo a diferentes asuntos. Si esto se produce, no hay solución ya que, en realidad, estamos hablando de cosas diferentes. El típico “diálogo de besugos”.

El amigo Edward pone un ejemplo muy claro en su libro. Imaginemos que cuatro personas miran a una casa y cada una lo hace desde una de las fachadas (norte, sur, este y oeste). Si pedimos a cada uno de ellos que describan lo que ven, las descripciones van a ser lógicamente diferentes. La discusión es inevitable porque, a pesar de creer que están viendo el mismo objeto, su punto de vista (y su percepción) no es la misma.

Lo que el pensamiento paralelo intenta conseguir es reunir a esos cuatro individuos y mirar la fachada norte todos a la vez. Ahí estaremos mirando todos a lo mismo. Llevarnos a los cuatro individuos a la cara sur de la casa y repetir el proceso. Igualmente con las dos caras restantes. Algo tan sencillo y tan genial al mismo tiempo.

El pensamiento paralelo implica que en todo momento hay alguien mirando en la misma dirección. Un matiz importante: una descripción trata de lo ocurrido y una dirección tiene que ver con lo que está por venir.

Pensamiento paralelo del grupo

El siguiente paso que da De Bono es establecer las direcciones. Para ello crea los famosos “sombreros” que no son sino direcciones en las que pensar de manera grupal. El hecho de denominar a los sombreros por colores y no por funciones hace que se eliminen ciertas resistencias y se introduzca el matiz de juego lo suaviza tensiones y resistencias.

Existe un líder que es el que marca el orden y ritmo de los colores de los sombreros de los integrantes del grupo. En función de la naturaleza del problema a tratar existen también secuencias aconsejadas en el uso de los colores. Importante: todo el mundo participa con todos los sombreros.

De manera muy resumida, De Bono propone el uso de los siguientes sombreros:

Sombrero blanco.

Trata sobre la información. Hechos y cifras objetivas. Cuando nos ponemos el sombrero blanco es importante separar en nuestra mente lo que son hechos de lo que es extrapolación o interpretación. La opinión es inaceptable con el sombrero blanco. Es por lo tanto neutro y objetivo.

Sombrero rojo.

Trata sobre los sentimientos, emociones e intuiciones sin necesidad de explicarlos o justificarlos. Los participantes no pueden “pasar” cuando se les pregunta por sus sentimientos. Pretende hacer aflorar posibles emociones de fondo y hacerlas observables por todos.

Sombrero negro.

Trata los miedos, la precaución, lo que está mal, lo que no encaja, lo que no va a funcionar. Nos impide hacer cosas ilegales, peligrosas, inútiles, contaminantes, etc. Pretende evitar los errores.
La crítica debe apoyarse en una base lógica ya que un comentario puramente emocional recaería en el sombrero rojo más que en el negro. Ojo con caer en el abuso (el líder debe vigilar esto) ya que es mucho más fácil ser crítico que constructivo.

Sombrero amarillo.

Trata de buscar los beneficios de una sugerencia. Es el sombrero del optimismo, del cómo poner en práctica las ideas. También debe tener una base lógica (las emociones van al sombrero rojo). Cuidado porque el exceso de optimismo suele llevar al fracaso (el sombrero negro ejercerá de contrapeso).
Es el sombrero óptimo para la creación de propuestas y la valoración positiva de las mismas. El aspecto positivo del sombrero amarillo es necesario para la creatividad.

Sombrero verde.

Trata de la creatividad y de la energía. Es el adecuado para la búsqueda de nuevas ideas, opciones y alternativas. Con este sombrero intentamos modificar y mejorar las ideas sugeridas.
Al igual que al expresar emociones es importante que todos participen también lo es en esta fase de creatividad (son las dos fases en que suele haber reticencias y el líder debe “provocar” la participación).

Sombrero azul.

Trata de dirigir el pensamiento para organizarlo, de controlar el proceso, es como un director de orquesta. La sesión se suele abrir con un sombrero azul que organizará la secuencia de uso de los demás sombreros. El líder habitualmente se pone en primer lugar el sombrero azul y trata de adaptar el programa a la situación.
Se trata no tanto de conducir sino de observar la conducta, de dar forma al caos, de mantener el orden y asegurar el cumplimiento del programa. Con el sombrero azul también se pretende atajar las discusiones y restablecer el foco.

Concluyendo...

Y bueno, en esto consiste muy rápidamente el método de los sombreros. Establecer un turno rápido de 1-3 minutos para cada sombrero y el orden de uso de los mismos. Si se va a tratar un tema polémico se aconseja el uso del sombrero rojo tras abrir con el azul; si se trata de estudiar datos podríamos usar el blanco en lugar del rojo; debemos cerrar y sacar conclusiones con el azul, etc.

A priori me parece interesante. Eso si, los integrantes del grupo deben conocer el funcionamiento del proceso pero con una descripción como la que se hace en este artículo puede ser suficiente (si te sirve, eres libre de usarla).

Nunca he conseguido implantar esta técnica en una reunión tal y como se describe en el libro pero si que me ha funcionado el fijar periodos de tiempos dedicados, por ejemplo, a ventajas y a inconvenientes, a riesgos o amenazas, etc. y sí que es cierto que la atención focalizada y un tiempo límite hacen que la reunión sea más efectiva y la gente participe y aporte de una manera mucho más óptima.

Rubén Alzola
18/07/2016

Rubén Alzola Ariznabarreta

Consultor de Servicio al Cliente en C.C.A.S.A.
Vitoria-Gasteiz, Pais Vasco, Spain.
Servicios y tecnologías de la información.
Actual: Marca la diferencia, Centro de Cálculo de Alava (CCASA).
Anterior: Centro de Cálculo de Alava (C.C.A.S.A.), Syseca, S.A., Gastinfo, S.L.
Educación: Instituto Técnico de Estudios Aplicados.

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Fuente: Marca la Diferencia

Imagen: Pensamiento paralelo

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Pensamiento Administrativo

2016-07-22

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