Pensamiento Administrativo: Mitos y realidades de los programas de talentos de alto potencial.

Mitos y realidades de los programas de talentos de alto potencial.

Por Octavio Ballesta.

Talento en Expansión.

Mitos y realidades de los programas de talentos de alto potencial

Cuando estamos evaluando talentos críticos para el éxito de la empresa, nos interesa determinar cuáles son aquellos que se diferencian del resto, por su superlativa productividad y alto potencial de desarrollo.

No existe un consenso universalmente aceptado para definir inequívocamente a un talento de alto potencial. Es común aceptar que toda persona que exhiba un rendimiento particularmente alto en su ámbito profesional, sea sin más, considerada como un talento de alto potencial.

En el artículo What Is a “High Potential” Anyway? de Bersin by Deloitte se acota el alcance de esta definición al considerar a un empleado de alto potencial como aquel que tiene el potencial, las habilidades y la aspiración para acceder a sucesivas posiciones de liderazgo durante su ciclo de vida en la organización.

Los talentos de alto potencial son, entonces, los futuros líderes que la empresa potencialmente dispone para afrontar los retos operacionales, de mercado y de negocios, que signarán su devenir competitivo en el tiempo por venir.

De la encuesta de Bersin, sobre una población de más de 2,000 líderes globales de RRHH y de negocios, se establece que una compañía puede implantar un modelo de liderazgo exitoso, si y solo si, desarrolla una clara y distintiva identidad en el mercado; sus directivos conocen cómo la organización es percibida por sus clientes; y el modelo de liderazgo es clara e inequívocamente comunicado en todos los ámbitos de la empresa.

La data recabada revela que si bien el 61 % de las compañías han desarrollado una identidad que estando alineada a la estrategia empresarial es congruente con la cultura de la empresa, apenas un 32 % de la muestra admite haber tenido éxito comunicando el Modelo de Liderazgo en todos los ámbitos de la organización.

Ver: De la desobediencia inteligente de los Knowmads al liderazgo en innovación empresarial

¿Por qué es importante el desarrollo de talentos de alto potencial?

Muchas organizaciones ceden cruciales ventajas competitivas, por su incapacidad de desarrollar, motivar y preservar a talentos de alto potencial, que asumiendo roles de liderazgo, son relevantes para el éxito sostenible de la empresa.

Peor aún que este escenario, es la posibilidad de que la detección de los talentos de alto potencial pase inadvertida, cuando la organización poco o nada hace para identificar los roles críticos; subestima el desarrollo de los modelos de competencia respectivos; y es indolente para atraer, motivar, desarrollar y preservar a los mejores talentos del mercado

La alineación entre una impecable ejecución operacional y una excelente estrategia, surge de la visión, sentido de propósito, pasión por los clientes, e inteligencia emocional de líderes transformadores que estando identificados con los vectores de la cultura empresarial, deciden desarrollar su vida profesional en una empresa consciente de su valía como personas y profesionales.

Es en este contexto donde uno de los objetivos estratégicos de una función de Recursos Humanos alineada al negocio, ha de ser el de identificar a talentos de alto potencial con competencias demostradas de liderazgo en una etapa temprana de su ciclo de vida en la organización.

Ver: 9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital

Identificando a los futuros líderes

La identificación de altos potenciales para roles de liderazgo debería comenzar con un proceso de reflexión de directivos y líderes empresariales dispuestos a indagar cual es el significado de los talentos de alto potencial en sus organizaciones. 5 preguntas son relevantes para este propósito:

Análisis de la Estrategia de Negocios: ¿Cuáles son las necesidades actuales de negocios, y cuáles son las visionadas a 2 años?
Descripción de la Identidad de la Compañía: ¿Cómo se espera que la organización sea vista por clientes actuales y futuros?
Definición de un Modelo de Liderazgo: ¿Cuáles son los atributos que caracterizan a los líderes más influyentes de la empresa?
Descripción de las competencias y capacidades de los líderes: ¿Qué es lo que los líderes requieren hacer para ejecutar la estrategia de negocios para satisfacer los objetivos empresariales?
Influencia de la Cultura Corporativa: ¿En qué grado los elementos de la cultura empresarial (Misión, Visión, Valores, Objetivos Estratégicos) influyen en el desempeño esperado de los líderes?

Una vez respondidas estas preguntas puede ser muy útil acceder a un gráfico representando los distintos procesos que las organizaciones globales aplican para identificar y evaluar a sus talentos de alto potencial:

Métodos utilizados por las empresas globales para identificar talentos de alto potencial. Bersin – 2016

Ver: Hacia un Indice Global del Liderazgo y el Talento

Construyendo un programa de altos potenciales

Los talentos de alto potencial son el diferenciador más determinante del éxito de una empresa en la Era del Conocimiento. Las organizaciones que desarrollan las capacidades para identificar y desarrollar a líderes de alto potencial accederán a rendimientos financieros definitivamente superiores a los de las empresas de la competencia

En el informe How to Unleash the High Potential Talent in Your Organization de ManpowerGroup se identifican los 3 errores más comunes en un Programa de Desarrollo de Talentos de Alto Potencial

1. Confundir Alto rendimiento con potencial

Si bien es cierto que todos los talentos de alto potencial exhiben un elevado rendimiento, no todos los talentos de alto rendimiento son profesionales de alto potencial.

Investigaciones recientes sugieren que apenas el 20% de los profesionales de alto rendimiento tienen las actitudes, las competencias, y la ambición para acceder a sucesivos roles de liderazgo en una empresa.

La identificación de talentos de alto potencial comienza con el feedback honesto de managers y líderes acerca de las capacidades potenciales de posibles candidatos a asumir roles de liderazgo de mayor visibilidad, influencia y responsabilidad.

Continúa con la evaluación multifactorial de las capacidades, actitudes y competencias para determinar si un profesional realmente exitoso y productivo, puede desarrollar una carrera ascendente como líder empresarial.

2. Perfiles obsoletos para caracterizar los factores de éxito de un líder

Es usual que los perfiles de competencias que caracterizan a los talentos de alto potencial en roles de liderazgo no hayan sido actualizados para garantizar su validez y pertinencia en nuevos y más dinámicos escenarios de negocios.

Cualquier compañía que caracterice a sus talentos de alto potencial con perfiles que datan de 5 o más años, está estableciendo como relevantes premisas para predecir factores de éxito que si bien fueron válidas y pertinentes para el momento en el que fueron creados, ya resultan obsoletas e improcedentes para un entorno empresarial VUCA (alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), como el actual

Desde esta perspectiva, los perfiles de competencias de diferentes generaciones de líderes empresariales, han de ser revisados con frecuencia anual, y de ser necesario, actualizarlos oportunamente, para reflejar las nuevas realidades de mercado y de negocios, que afectan la dinámica empresarial de estos tiempos.

3. Fallas en la creación de un programa creíble, confiable y sistemático de desarrollo de talentos de alto potencial

En ciertas empresas se invierte tiempo y recursos para identificar y desarrollar a la próxima generación de líderes, desarrollando vistosos mapas de talento y expresivos planes de sucesión, cuando en la realidad no se le da la oportunidad a un líder emergente de ocupar una posición de mayor reto, influencia y responsabilidad, una vez que la vacante se presenta.

Para resolver esta paradoja, es imprescindible que cualquier plan de sucesión bien desarrollado evite caer en la tentación de admitir excepciones de cualquier tipo, que vulneren su confiabilidad, rigurosidad y transparencia.

Los líderes de mayor influencia han de estar comprometidos en la ejecución de programas de desarrollo para líderes emergentes, de manera que estos desarrollen las capacidades y competencias relevantes para asumir con éxito nuevos, y más retadores roles de líderes.

Es fundamental que el Programa de Desarrollo de Líderes, incluya actividades que fomenten la interacción de los talentos de alto potencial, con las actividades, procesos, y decisiones características de otros ámbitos funcionales y diversas áreas de negocios.

Ver: Gestión de personas en empresas líderes del mercado ¿Cuál es la diferencia?

Ideas para diseñar programas de Talentos de Alto Potencial

Los programas de desarrollo de talentos de Alto Potencial están a menudo conformados por empleados que en realidad no lo merecen, bien porque carecen de las actitudes y competencias para ser líderes viables o relevantes; o porque en realidad no son talentos de alto potencial.
La selección de candidatos con criterio estratégico, y la transparencia desplegada en la identificación y seguimiento de talentos de alto potencial, es factor determinante de éxito.
Disponer de procesos objetivos para definir y evaluar los distintos comportamientos del liderazgo, para cada nivel de la organización, es crítico para el éxito de cualquier programa de desarrollo de talentos de alto potencial
Es fundamental exponer a los talentos de alto potencial a experiencias de aprendizaje, que los desplacen fuera de sus zonas de confort, ofreciendo feedback oportuno en un ambiente controlado, para potenciar al máximo las capacidades y competencias, que mayor valor reportan a la empresa.
La ejecución de la estrategia de negocios ha de ser el principio rector que guie toda iniciativa de desarrollo de talentos de alto potencial. Requiere de la participación y compromiso de los líderes fundamentales de la empresa.
Disponer de la participación de líderes seniors y de gran experiencia, contribuye a la formación acelerada de líderes emergentes comprometidos con la empresa, e implicados con la ejecución de la estrategia del negocio.

AUTOR: Octavio Ballesta
31/07/2016

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Octavio Ballesta

Especialista en Estrategias Corporativas, Transformación Digital y Gestión del Talento. Autor de Talento en Expansión.
Venezuela.
Recursos humanos.
Anterior: IBM, Talaentia, DBAccess.
Educación: IESA .
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