Cómo conseguir resultados: Seis principios que garantizan la acción.

Seis principios que garantizan la acción.

Por Francisco Lehmann.

Plan Emprendedor.

Cómo conseguir resultados: Seis principios que garantizan la acción

Una vez que has alcanzado niveles ejecutivos en la organización, comienza una nueva tarea, que se suma a la central de dar dirección a tu gestión. Es entonces cuando tienes que tomar conciencia de que es importante que te mantengas muy activo y productivo.

Evalúa continuamente nueva información y ten en cuenta todo lo ocurrido para mejorar la performance, tanto tuya como la de todo tu equipo. Quienes se destacan en esta actividad de dirigir anteponen el cumplimiento de los acuerdos que han asumido y el cuidado de su gente valiosa, con quienes obtienen los logros.

Lo que hemos observado en estas personas es que priorizan seis trayectorias, que te las cuento en este post, y te sugiero que las tengas en cuenta. Encontrarás también un ejercicio de autoevaluación que te ayudará a efectuar tu análisis sobre estos puntos.

1. Busca continuamente “ser quien sos” y toma tus decisiones desde allí.

Esto significa no “inventarse una careta” y obrar en consecuencia. Para ello:

• Conoce tus límites a través de ser consciente de tus propias fortalezas, debilidades y carencias.
• Acepta que necesitas de otras personas para completar el todo necesario para lograr los objetivos.
• Ten en cuenta que los demás también tienen distintos niveles de fortalezas y capacidades.
• Reconoce que no tienes, ni tendrás, en lo personal, la misma seguridad en todas las áreas.
• Ten en cuenta que las decisiones del pasado te han permitido llegar a donde te encuentras.
• Acepta que “no todo” lo puedes controlar. El gran desafío de dirigir consiste en poner la mayor cuota de previsibilidad ante contextos poco previsibles.

2. Valora tus aptitudes y conocimientos.

Comienza por examinar lo que “sabes que conoces bien” y darle sentido y adecuado uso a esos conocimientos. Esto incluye “el uso inteligente del conocimiento complementario” logrado con el de todos los que componen tu equipo de colaboradores.

• Identifica con precisión lo que has hecho y estás haciendo bien. Es probable que lo hayas estado haciendo así durante mucho tiempo.
• Trata de recordar qué valoraban en vos los adultos y lo manifestaban reconociéndolo.
• Recuerda en qué te distinguías dentro de tu familia.
• Identifica cómo ocupabas tu tiempo en tu niñez y adolescencia, y qué actividades te daban mayor satisfacción.
• Busca en el los últimos años cómo eliges pasar tu tiempo y qué actividades te dan mayor satisfacción y han aportado a tu crecimiento y desarrollo profesional.
• En base a tus fortalezas, debilidades y carencias ¿cómo ejercitas la delegación y complementariedad haciendo participar, en lo correspondiente, a los demás integrantes de tu equipo?
• Trata de identificar si te encuentras asumiendo las responsabilidades que más te interesan y si estas son donde mayor valor puedes aportar. Compara tus fortalezas con las oportunidades disponibles en la organización para confrontar si estás en el puesto que deseas.
• Analiza e identifica qué otra capacitación profesional necesitas para mantenerte actualizado. Recuerda que los conocimientos de hoy recorren una “decidida línea de obsolescencia programada”.

3. Dale sentido a tu forma de poner en práctica las Relaciones Interpersonales.

Comunícate. Habla y escucha utilizando tu habilidad para relacionarte e influir en los demás. No tengas prurito en hacerlo si estás convencido de que es lo mejor para todos.

• Aunque uno siempre tiende a pensar que “lo que dicen los demás no suele ser lo correcto”, aprende a Escuchar! Siempre es importante lo que dicen los demás… o lo que intentan expresar (más allá de cómo lo digan) Aprender a escuchar e interpretar a los demás, es siempre información muy importante que hay que tener en cuenta. Ergo: Siempre ESCUCHA, DECODIFICA y PIENSA, antes de HABLAR.
• Recuerda que para los demás, lo que cada uno dice, es para sí lo más importante. Procura siempre encontrar los puntos de encuentro más que discutir sobre lo que no los encuentra.
• Acostúmbrate a decir “esto no lo sé” con la misma comodidad con que dices “yo sé”.
• Piensa que muchas veces conviene no involucrarse en alguna discusión poco trascendente (sólo por ganar) si esta actitud te abre el camino hacia lo central.
• Cuando no comprendas un punto de vista, pide que te lo aclaren. Interésate por comprender por qué la otra persona opina lo que opina.
• Reconoce que nadie te prestará tanta atención como la que te prestas a ti mismo.

4. Planifica siempre antes de entrar en acción.

Esto es de sentido común, significa: “pesar antes de actuar”. Resulta más económico, desde todo punto de vista, equivocarse en un papel y rectificarse, que equivocarse durante la acción. Si quieres ayudar a que las ideas u objetivos sean analizados de manera tal que puedas prever su efectiva realización, hay una manera sencilla de lograrlo usando el siguiente protocolo estratégico: “pasa la idea u objetivo propuesto” por el siguiente tamiz de preguntas:

• Qué es lo que efectivamente desean lograr.
• Quién o quiénes lo van a hacer.
• Cómo prevén que lo va a hacer. ¿Qué es lo que hará cada quién?
• Cuándo lo harán.
• Con qué recursos lo harán.

Si no logras que te respondan con absoluta propiedad a cada una de las preguntas mencionadas, pues estarán frente a un deseo más que ante un objetivo a lograr. Y “los deseos carecen de sustento predecible”. En esos casos, no gastes tiempo, trabaja con tu gente sobre cada punto hasta aclararlo pues de lo contrario, “lo no respondido”, aparecerá tarde o temprano en el campo de acción, donde será más caro resolverlo o, lo que es peor, hará que aborte el esfuerzo realizado agregando fracaso y gastos ocultos que jamás serán registrados.

5. Entra en acción con el soporte de una estrategia (planificación).

Para quien está acostumbrado a navegar a vela, no hay situación más confortable que haber planificado y tener claro hacia dónde poner el rumbo. De esa manera se consideran, con debida anticipación, los vientos y las adversidades propias del derrotero frente a las posibilidades de la embarcación (punto anterior: Planificación). En otras palabras significa tener la capacidad de dar respuestas a la acción a enfrentar. Y esto expresa “ser responsable”, principio básico de quien intenta ser líder ante sus liderantes.

• Si consideras que has logrado con tu equipo una concienzuda planificación, actúa sin dudar. “Arranca que los melones se acomodan solos…”
• No te quejes por las limitaciones o restricciones, ya las habrás tenido en cuenta en la planificación. Si te descubres en esa actitud… algo se hizo mal. Rectifica cuanto antes y hazte la pregunta correspondiente.
• En contextos tan cambiantes dentro de la nueva economía, ten en cuenta que los objetivos pueden requerir ajustes. Sé lo suficientemente flexible, y acostumbra a tu gente también, como para estar atentos a toda señal que pueda anunciar una probabilidad de cambios. De allí la importancia de tener un camino marcado y, ante cualquier emergencia, disponer de “neuronas libres” para ocuparlas en resolver lo no previsible. Es en esencia ese el gran desafío gerencial que tienes por delante.
• Ocúpate de controlar y evaluar, con toda tu gente, que lo expresado en los planes de acción se está cumpliendo en tiempo y forma.

6. Evalúa constantemente que los procesos se estén cumpliendo.

Este control y evaluación permite ajustar lo que está ocurriendo a lo que se planificó que sería óptimo que ocurriera. Es lo que se llama sensibilidad del timonel.

• Evalúa constantemente lo que ocurre frente a lo planificado y toma las decisiones correspondientes.
• Ten en cuenta los planes de complementariedad de los recursos disponibles. Ponlos a funcionar sin dudas. De acuerdo a las condiciones que se presenten, prueba a tu gente (que has evaluado y consideras que pueden dar respuesta) y dales posibilidades de ejercitarse en cubrir otras responsabilidades. Recuerda que en el fútbol, los mejores equipos, nunca se para de la misma forma frente a diferentes contrincantes. Ejercitan la complementariedad para ser igual de efectivos teniendo en cuenta al tipo de adversario.
• Reconoce que una filosofía flexible (acorde a las realidades que tienes por delante), orientada al crecimiento, es necesaria para cualquier gerente o director que se precie de serlo.

Conclusión:

Esta secuencia de ítems seguramente te resulte de utilidad si a partir de ella evalúas e intentas ver cómo te sientes frente a cada uno de ellos. No pretende ser “dogma de fe dirigente”, pero sí una ayuda pragmática, de un camino probado, que ha ayudado a muchos gerentes a encontrar su propio eje en la función.

Autor: Francisco Lehmann.
2014 abril 21 - 23:14

Licencia:


Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported (CC BY-NC-SA 3.0)

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Fuente: Plan Emprendedor   (Not found)
Imagen: Art of execution
2014.04.24
 


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