Todo lo que nunca te dijeron sobre el sistema empresa.

Todo lo que nunca te dijeron de una empresa: ¡se trata de un sistema!

Por Pedro Muro.

Sintetia.

Todo lo que nunca te dijeron sobre el sistema empresa

Siempre se ha dicho que eres tan fuerte como la mayor de tus debilidades. Pues tu empresa es tan fuerte como el más débil de tus procesos. Si dibujas los procesos de tu empresa, verás que no los puedes dibujar de forma independiente y si lo puedes hacer es que no los estás dibujando bien.


El dibujo que te saldrá será un Mapa de Procesos interconectados en los cuales las entradas de un proceso serán las salidas de otros procesos.

Si a esto le unimos los factores externos de la empresa, que no lo son tanto y que la unidad mínima de trabajo de una organización no es el trabajo individual sino el proceso de trabajo, la cosa se complica un poco, aunque no es bien cierto, sería más correcto decir que la “cosa” se vuelve más compleja.

De forma que da igual lo fuertes que sean tus procesos ya que estarán determinados por el proceso más débil. Esto es debido a que tu empresa es un sistema. Por lo tanto, si quiero mejorar mis procesos y ser más “fuerte”, el punto de partida será entender qué es un sistema y como funciona.

En resumen, ¿por qué hablar de sistemas en la empresa? Así que vamos allá.

¿Qué es un sistema?

Un sistema es una “entidad” cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacción de sus partes en busca de un propósito común. Todo sistema se fundamenta en la interacción de las partes que lo forman, en consecuencia, las relaciones entre las partes y su influencia mutua son más importantes que la cantidad de partes o el tamaño de las mismas.

Es fundamental entender y tener en cuenta que el sistema tiene características que no se encuentran en ninguna de sus partes y que sólo aparecen cuando estas interactúan.

Te pongo un ejemplo. Observa un piano, desmóntalo y búscame en qué parte se encuentra el sonido. No lo vas a encontrar, el sonido sólo aparece cuando interactúan las partes del sistema. Son lo que se llaman “propiedades emergentes del sistema”.

 

Sistema	Montón
Partes interconectadas que funcionan como un todo	Serie de partes
Cambia si se quitan o añaden piezas	Las propiedades esenciales no se alteran al quitar o añadir piezas
Si se divide un sistema en dos, no se consiguen dos sistemas más pequeños, sino un sistema defectuoso que probablemente no funcionará	Cuando se divide, se consiguen dos montones más pequeños
La disposición de las piezas es fundamental	La disposición de las piezas no es importante
Las partes están conectadas y funcionan todas juntas	Las piezas no están conectadas y funcionan por separado
Su comportamiento depende de la estructura global	Su comportamiento (si es que tiene) depende de su tamaño o del nº de piezas
Si se cambia la estructura, se modifica el comportamiento del sistema	Si se cambia la estructura, no se modifica el comportamiento

 

Por lo tanto, podríamos decir que:

• Los sistemas tienen propiedades emergentes que no se encuentran en las partes que los componen.
• No se pueden predecir las propiedades de un sistema dividiéndolo y analizando sus partes.
• Si descomponemos las partes de un sistema, perdemos sus propiedades emergentes.
• Cada parte del sistema, por pequeña que sea, influye en el comportamiento del sistema.
• El modo en que se relacionan unas partes dan capacidad para influir en todo el sistema.
• Modificar una parte significa modificar todo el sistema. Cuando modificamos una parte, la influencia se propaga por todo el sistema (efectos secundarios).
• Las partes mostrarán resistencia al cambio porque implicará que ellas también deberán cambiar.
• Si conocemos el sistema podremos predecir y modificar los efectos secundarios, de forma que podremos reducir los negativos y potenciar los positivos.

Un error muy frecuente que se comete es aislar una de las partes (por ejemplo, un proceso) e intentar optimizarlo. Cometemos un doble error:

• Por una parte, al aislarlo, estamos dejando de tener en cuenta características del sistema que no están en la parte pero la condicionan.
• Y por otra parte, estamos dejando de contemplar las interacciones entre las partes.

 

La organización es un sistema abierto que interactúa de modo intenso con su entorno	La organización funciona como un sistema que se rige por las leyes de la teoría general de los sistemas complejos	Las acciones de la organización tienen repercusiones en todo el sistema en que se engloba
El entorno de la organización es dinámico y en contínuo cambio	Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinámica	Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinámica

 

Tipos de sistemas

Existen dos tipos de sistemas fundamentalmente, los simples y los complejos. Me voy a centrar en los sistemas complejos, dentro de los cuales tenemos, Complejidad de detalle y Complejidad dinámica

Complejidad de detalle.jpg

Complejidad dinamica.jpg

La primera acción, por lo tanto, es determinar qué tipo de sistema tenemos, pero no te preocupes, ya te lo adelanto, las empresas son sistemas de complejidad dinámica.

Cuando se observan los patrones que conectan las partes, y no sólo las partes, se descubre un hecho muy singular. Sistemas formados por partes muy distintas y con funciones completamente diferentes pueden estar organizados en torno a las mismas reglas generales.

Su comportamiento dependerá de cómo se conectan las partes, más que de cuales sean esas partes. Será posible hacer predicciones acerca de su comportamiento sin tener un conocimiento detallado de las partes. Es posible comprender sistemas muy diferentes e influir sobre ellos utilizando los mismos principios.

Los pilares de los sistemas

Existen tres pilares sobre los que se sustentan los sistemas:

1.- Procesos de retroalimentación reforzadora

• Motores de crecimiento –> Efecto espiral
• Pequeños actos provocan grandes consecuencias

2.- Procesos de retroalimentación compensadora

• El sistema busca la estabilidad a través de la autocorrección para mantener la meta u objetivo.
• Estos procesos son más difíciles de ver porque a menudo parece que no está pasando nada.

3.- La demora

Las leyes que rigen los sistemas

1. “Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer”

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a los problemas del pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte del sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

2. “Cuanto más se presiona, más presiona el sistema”

• .. Intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención.
• .. Dejo de fumar – Engordo – Pierdo autoestima – Vuelvo a fumar para combatir el estrés.
• .. Pierdo mercado – Marketing más agresivo – Mayor coste de publicidad – Aumento temporalmente clientes – Incremento costes – Reduzco gastos – Disminuye la calidad del servicio – Pierdo clientes

3. “La conducta mejora antes de empeorar”

• .. Las decisiones basadas exclusivamente en el corto plazo tienen consecuencias en el medio / largo plazo.
• .. Siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien en el corto plazo. Los efectos de la retroalimentación compensatoria llegan inevitablemente, pero más tarde.
• .. Eliminar un problema no elimina las causas que lo originaron. Este volverá a presentarse amplificado tarde o temprano.

4. “El camino fácil lleva al mismo lugar”

• .. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico.
• ¿Dónde se le cayeron las llaves?
• Junto a la puerta
• ¿Entonces por qué busca aquí?
• Porque junto a la puerta no hay luz

5. “La cura puede ser peor que la enfermedad”

• .. A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa.
• .. Mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo.

6. “Lo más rápido es lo más lento”

• .. Para la mayoría de los empresarios la mejor tasa de crecimiento es “rápida” o “muy rápida”, sin embargo, el crecimiento tiene una tasa “óptima”.
• .. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha y en ocasiones poniendo en jaque la supervivencia de la organización.
• “La tortuga es más lenta, pero gana la carrera”

7. “Causa y Efecto no están próximos en el tiempo y el espacio”

• .. Efecto: Síntomas obvios que indican la existencia de un problema.
• .. Causa: Interacción del sistema generadora de los síntomas y la cual, una vez identificada y modificada, puede conducir a mejoras duraderas.
• .. La mayoría pensamos que causa y efecto están próximos en el espacio y en el tiempo. Si hay un descenso de las ventas, buscamos la causa en el Dpto. de ventas.
• .. Hay una disparidad entre nuestros modelos mentales y la realidad de los sistemas complejos.
• .. El primer paso para corregir esta disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el espacio y el tiempo.

8. “Cambios pequeños pueden producir resultados grandes. Pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias”

• .. Las soluciones obvias no funcionan, a lo sumo introducen mejoras a corto plazo que luego empeoran la situación.
• .. El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio adecuado.
• .. Afrontar un problema dificultoso requiere ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con un mínimo esfuerzo llevaría a una mejora duradera y significativa.

9. “Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias”

• .. Ejemplo: Elegir entre BAJO COSTE y ALTA CALIDAD
• .. Ciertas mejoras básicas en los procesos pueden evitar repetición de tareas, eliminar inspecciones, reducir quejas de los clientes, disminuir costes de ineficiencia, aumentar la lealtad de los clientes, etc…
• .. Se pueden alcanzar ambas metas si se está dispuesto a esperar una mientras se concentra en la otra.
• .. Muchos dilemas aparentes son producto del pensamiento estático.
• .. Se presentan como opciones rígidas entre esto y lo otro porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo del tiempo

10. “Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños”

• .. La comprensión de la mayoría de los problemas requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.
• .. A veces las personas decidimos dividir un elefante en dos. En tal caso no se obtienen dos elefantes pequeños, sino un desquicio donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se haya en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.
• .. Por ejemplo, cuando hay fricciones entre marketing, manufacturación e investigación, las cuales tienen rígidas divisiones internas que impiden las preguntas a través de los límites.

11. “No hay culpa”

• .. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas.
• .. Alguien, competencia, crisis, gobierno, nuestro jefe, etc…, nos perjudicó.
• .. No hay nada externo, nosotros y las causas de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.
• .. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.
• Y hasta aquí esta breve introducción a los sistemas aplicados a la empresa.
• Pero déjame terminar con una reflexión:
• Para hallar los puntos de mejora en la mayoría de las situaciones organizacionales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles. La esencia del pensamiento sistémico aplicado a la empresa es:
• .. Ver las interrelaciones en vez de concatenaciones lineales de causa efecto.
• .. Ver procesos de cambio en vez de instantáneas.

  
En un próximo artículo completaremos el aprendizaje de los sistemas estudiando los 11 patrones de comportamiento, llamados “arquetipos sistémicos”, que se presentan en las organizaciones y que nos ayudarán a poner en práctica todo esto.

Colaboración
20 Enero 2017

Pedro A. Muro Castillo.

Comité de Dirección Grupo Sesaelec
Project Manager certificado Prince2. Master en gestión por procesos. MBA Dirección y administración de empresas. Experto europeo en gestión de calidad
Pedro A. Muro Castillo
Comité de Dirección / Project Manager en Grup Sesaelec
Grup Sesaelec
Project Manager Prince2 Fundamentos Certificate for APMG International
Burriana, Comunidad Valenciana, España
https://www.linkedin.com/in/pedroamuro/
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Fuente: Sintetia

Imagen: Organization as a system

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