Pensamiento Administrativo: Claves de la confianza II: Liderazgo y biología de la confianza en la organización.

Claves de la confianza II: Liderazgo y biología de la confianza.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Claves de la confianza II: Liderazgo y biología de la confianza en la organización.

Sandra S. Sucher, Shalene Gupta y Paul J. Zak en “The big idea” correspondiente al mes de julio de hbr.og analizan diversos aspectos relacionados con la confianza en las organizaciones, centrándose en la crisis en la confianza como hemos visto en la entrada anterior y en otros factores que juegan un papel importante y que explican nuestras reacciones.

II.- Liderazgo

Un estudio reciente realizado por PwC mostraba que en 2018 más directores generales de grandes organizaciones fueron despedidos de las mismas por los lapsos éticos que cometieron que por tener malos resultados económicos.

Prescindir de directivos por errores en su conducta es una obligación porque la confianza que los miembros de los grupos de interés tienen en un líder va a afectar de forma significativa al desempeño organizacional.

Por ejemplo, en un estudio realizado en el año 2000 sobre los factores que influyen en el desempeño de 30 equipos de baloncesto universitarios estadounidenses encontró que la confianza en el líder era más importante para el éxito que la confianza en los compañeros.

Otro estudio realizado por Kurt Dirks y Donald L. Ferrin reveló que la confianza en el líder afecta positivamente al desempeño de los profesionales, a la satisfacción de los mismos y a su compromiso con su organización.

Los líderes ganan o pierden la confianza de manera muy similar a como lo hacen las organizaciones. Las personas evalúan el grado de confianza que les inspiran sus líderes considerando las mismas dimensiones: competencia, motivos, medios e impacto.

Pero existe un requerimiento adicional en el caso de los líderes que es el de la legitimidad, que implica que tiene que haber llegado al puesto a través de un proceso correcto. Los grupos de interés que entiendan que el líder ha accedido al poder de forma impropia estarán menos dispuestos a seguir sus directrices y pueden llegar a negarse a seguirlas.

Los líderes pueden ser más fuertes en algunas de esas dimensiones que en otras pero las dos que tienen una mayor importancia son la competencia y legitimidad ya que es muy difícil confiar en un líder que carece de ellas.

Las otras tres dimensiones conforman el dominio ético de la confianza y constituyen las áreas en las que juzgamos a los líderes por las elecciones que hacen , los intereses a los que sirven (motivos), cómo alcanzan sus metas (medios) o si se responsabilizan de todos los efectos que pueden tener en la vida de los demás (impacto).

Dependiendo de la situación unas u otras tendrán más peso. La clave para los líderes está en ser conscientes de qué dimensiones son más necesarias en sus circunstancias.

1.- Legitimidad.

Si no eres el fundador de la compañía el camino generalmente aceptado a lo alto de la organización es el ser elegido por la comisión de dirección de la misma y aunque los clientes y trabajadores pueden no estar de acuerdo con la persona seleccionada no suelen cuestionar la decisión porque respetan el proceso seguido. La mayor parte de los líderes de las organizaciones obtienen de esta forma su puesto pero puede no ser suficiente. Es necesario tener:

2.- Competencia.

Los profesionales quieren tener líderes que conozcan su trabajo y si no demuestran sus capacidades normalmente no van a ocupar mucho tiempo el puesto. Con frecuencia la competencia se convierta en la vía principal que tienen los líderes para ganar legitimidad, con el tiempo.

3.- Motivos.

Los líderes tienen que servir a los intereses de múltiples grupos de interés. Éstos tienen que entender que el hacerlo implica frecuentemente ofrecer contrapartidas. Pero si creen que un líder descuida sus intereses y de forma continuada prioriza a un grupo (como los inversores) sobre los demás o tienen en cuenta sólo los propios dejarán de confiar en él.

4.- Medios.

Los líderes son responsables de decidir los medios que van a utilizar para alcanzar sus metas y de establecer las reglas que van a moldear las acciones de sus organizaciones. Si éstas se consideran justas todos los afectados confiarán en el líder y estarán dispuestos a concederle mayor poder.

5.- Impacto.

Como las organizaciones los líderes son juzgados por el impacto que producen independientemente de que éste sea intencionado o no.

III.- La biología de la confianza

El cerebro humano presenta dos idiosincrasias neurológicas que nos permiten confiar en y colaborar con personas fuera de nuestro grupo social inmediato.

La primera incluye a la corteza cerebral, la superficie externa del cerebro en la que tienen lugar mayoritariamente los procesos de percepción, planificación y pensamiento abstracto.

Partes de la corteza nos permiten, por ejemplo transportarnos a la mente de los demás, lo que se conoce como “teoría de la mente” por los psicólogos y que consiste en esencia en nuestra capacidad de pensar: “ si yo fuese ella haría esto”.

Nos permite predecir las acciones de los demás para que podamos coordinar nuestro comportamiento con el suyo.

La segunda idiosincrasia es la empatía que se incrementa como muchas investigaciones como la de Paul Zak ponen de manifiesto, cuando el cerebro libera oxitocina. Los humanos poseen gran cantidad de receptores de oxitocina en la corteza cerebral y lo que facilita que absorbamos información social y podamos comprender a los demás de forma inconsciente.

La oxitocina tiene otros dos efectos primarios sobre los seres humanos. Por un lado reduce la ansiedad que sentimos naturalmente cuando nos encontramos con otras personas y por otro, nos motiva a cooperar y a ayudarnos unos a otros. Esto ocurre porque modula, también, la dopamina que es la que hace que nos sintamos bien al colaborar y conectar con otros.

Para confiar en alguien, especialmente si no estamos familiarizados con esa persona, nuestro cerebro construye un modelo de lo que creemos que la persona va a hacer y las razones de ello, y los demás hacen lo mismo con referencia a nosotros. Por tanto los seres humanos estamos implicados constantemente en un juego bidireccional de confianza: “¿Debo confiar en ti?” y “¿Cuánto confías tú en mí?”

En el entorno laboral este juego de confianza tiene un factor adicional que es el ejemplo que marcan los líderes. Como criaturas sociales podemos seguir de forma natural a los líderes y modelar nuestro comportamiento siguiendo el suyo.

La influencia que poseen implica, también, que cuentan con los medios para sabotear la confianza fácilmente por dos vías: el miedo y la dominación.

El miedo es un potente motivador a corto plazo pero malo a largo plazo. Si, por ejemplo, el jefe presiona ocasionalmente en relación con unos plazos puede servir para que logremos realizar el trabajo a tiempo. Pero si sabemos que nos va a amenazar o castigar independientemente de lo que hagamos dejará de afectar a nuestro desempeño. Este fenómeno es el que se conoce como “indefensión aprendida”: los trabajadores no pueden predecir o controlar las diatribas del jefe por lo que le evitan siempre que pueden y procuran ser invisibles haciendo lo mínimo.
La conducta dominante, por otra parte, daña literalmente a las personas a las que va dirigida. Cuando el jefe va pavoneándose y maltratando a sus colaboradores no sólo consigue su desmotivación sino que sus efectos son duraderos. Los estudios de neurociencias han mostrado que los seres humanos procesamos el rechazo social en la zona del cerebro correspondiente al dolor y que sus efectos son más duraderos que los del dolor físico. El comportamiento dominante ocasiona, también, estrés que al inhibir la producción de oxitocina reduce el deseo de trabajar con otros y de esforzarnos más para alcanzar los objetivos de la organización.

Influencia de la testosterona

Mientras es muy fácil culpar del comportamiento agresivo a la personalidad del jefe diversos estudios muestran que cuando las personas son el centro de la atención sus niveles de testosterona se elevan, tanto en el caso de los hombres como de las mujeres. Hasta una situación relativamente tranquila y cerebral como por ejemplo ganar un partido de ajedrez incrementa la liberación de testosterona.

Una investigación, realizada por Paul Zak, por ejemplo, se administró testosterona sintética a un grupo de participantes en el mismo para procurar que se convirtiesen en “machos alfa” y se encontró que cuando los participantes eran alfas demandaban más de los demás y daban menos que los que habían recibido un placebo. También, exageraban mucho sus capacidades y castigaban rápidamente a aquellos que les enfadaban.

La razón de este comportamiento está en que los niveles altos de testosterona convencen al cerebro de que los demás nos van a considerar deseables y poderosos socialmente. Al inhibir la liberación de oxitocina reduce la empatía y el deseo de colaborar, como hemos mencionado. Más aún la agresividad derivada de la testosterona es contagiosa, inhibiendo la oxitocina y la confianza en los miembros del equipo.

Los comportamientos agresivos son especialmente agudos en hombres que tienen de 5 a 10 veces más testosterona que las mujeres pero están presentes, también, en algunas mujeres líderes.

Por tanto, la testosterona puede ocasionar conductas en el trabajo inapropiadas y para evitarlo debemos resistir a las acciones impulsivas dedicando tiempo a:

a).- Respirar profundamente.
b).- Considerar las implicaciones de lo que estamos dispuestos a hacer o a decir.

El poder de los hábitos

Otro aspecto importante a considerar es el poder de los hábitos. Entender cómo se fractura la confianza es importante, por lo que tenemos que ser capaces de medir cuál es la situación en la organización. Para ello se pueden utilizar escalas en las que se puede preguntar a los profesionales el grado en que sienten que disfrutan cotidianamente en su trabajo.

Por ejemplo si la escala va del 1 al 7 y las respuestas oscilan entre el 5 y el 6 tenemos una cultura donde la confianza existe, pero si los resultados se encuentran en el rango de 1 o 2 será necesaria una intervención para intentar crear una cultura de confianza.

Una vez que tenemos una idea clara del grado de confianza que existe en nuestra organización podemos trabajar para incrementarlo. Entre las herramientas más eficaces que posee el cerebro para hacerlo se encuentra la construcción de hábitos. Se necesitan al menos 90 días para cambiar un hábito pero después de este tiempo el nuevo hábito se convierte en la respuesta preferente.

Al trabajar para incrementar la confianza existente con los compañeros se pueden generar los hábitos que van a conducir al establecimiento de confianza con los clientes, por ejemplo. Estos hábitos ayudarán a que el equipo sea más productivo y serán una muestra de la confianza que pueden depositar en él los clientes.

Conclusión

Como conclusión los autores recuerdan que dos décadas de investigaciones han demostrado que los líderes pueden lograr un mejor desempeño de sus equipos si entienden exactamente las razones por las que confiamos o no en las personas con las que trabajamos para lograr generar un clima de confianza dentro de él.

Confiar unos en otros es algo que las personas hacemos de forma natural y tiene la capacidad de motivar hacia el trabajo en equipo lo que facilita que el trabajo pueda ser considerado como un juego y disfrutar en él.

Publicado por Isabel Carrasco en 11:11
Domingo, 6 de octubre de 2019

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Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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Fuente: Hablemos de Liderazgo
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