Pensamiento Administrativo: Trabajo en equipo: Las 8 etapas de la toma de decisiones en grupo.

(Recuperado de Bligoo, QEPD)

8 etapas de la toma de decisiones en grupo.

Por Ruben Alzola.

Marca la diferencia.

En mi día a día tengo el “placer” de asistir a multitud de reuniones. Si bien ya he tratado este tema en múltiples ocasiones, y se me ocurre poco más que añadir a lo dicho en “Una docena de sencillas pautas que mejorarán tus reuniones”, existen una serie de reuniones orientadas a tomar decisiones que se suelen llevar acabo peor aún que el resto.

En el ámbito profesional, se nos demanda continuamente ser capaces de tomar decisiones en grupo. Es algo ligado al, tan cacareado, trabajo en equipo y, por asociación, al liderazgo. Cada vez más se diluye la figura del jefe (se ruega no confundir con líder) para dar paso a la colaboración entre “iguales” (en un blog llamado “marca la diferencia” me veo obligado a entrecomillar el término “iguales”).

¿Cómo favorecer la toma de decisiones en grupo?

Leyendo, en su día, un librito de David A. Garvin (El arte de las grandes decisiones) anoté una serie de consejos que considero sumamente interesantes y que nunca he publicado aquí. Por muy sencillos que sean, en el día a día veo a muy poca gente que los aplique.
Si alguna vez gestionas un verdadero proceso de toma de decisión, te aconsejo que tengas en cuenta sus ocho etapas y algunos consejos rápidos en cada una de las mismas:

1- Crea las condiciones para que se dé lo que estás buscando:

Decide desde este momento quién participará (y por qué), dónde y cómo se tomará la decisión (consenso, mayoría, consenso cualificado, la decisión del líder…).

Este momento inicial debe ser el germen para un debate abierto y sincero. Para ello:

Busca personas que defiendan diferentes puntos de vista.
Incluye a las partes directamente afectadas. Su participación en el proceso favorecerá su apoyo a la decisión final.
Invita desde el principio a posibles oponentes. Si, has leído bien, a TUS oponentes.
Elige con cuidado dónde se celebrarán las sesiones. Diferentes sitios propician la variedad en la opinión. Si puedes hacerlas fuera de la empresa, mejor. Esto último contribuye a diluir las jerarquías (por asociación).

2- Reconoce los obstáculos a los que os enfrentaréis: evita los sesgos cognitivos y de dinámica de grupo.

Un sesgo cognitivo es un error sistemático que favorece un tipo de respuesta (o decisión) sobre otras. En las organizaciones, es aconsejable:

No basar las decisiones en éxitos pasados.
No dar nada por supuesto sin cuestionarlo.
Tener en cuenta la predisposición a mantener el statu quo.
No centrarnos únicamente en los datos que apoyan nuestras opiniones.

Los grupos, si están bien construidos, contribuyen a anular los anteriores sesgos cognitivos mediante la diversidad pero también presentan in convenientes propios como:

Excesiva armonía de equipo: no permite el debate porque todo el mundo quiere ser aceptado o no “dar el cante” por miedo a la autoridad.
Falta de motivación: los participantes no saben por qué están en ese grupo o sienten que lo que opinen no tiene ningún valor.
Individualismo: el grupo se convierte en una mera suma de individualidades que velan por sus propios intereses y no por el bien común (objetivos).

3- Especifica claramente qué quieres conseguir y analiza las causas del problema: comprende bien la cuestión y sus causas.

El peligro real es buscar soluciones sin haber comprendido las causas del problema a solucionar. Para realizar un correcto análisis de la causa raíz es conveniente usar una técnica como el diagrama de Ishikawa.
Además plantéate los objetivos de la toma de decisiones, es decir, qué pretendemos conseguir con la decisión que tomemos. Como todo buen objetivo si es tan específico como para ser medible, mejor que mejor.

4- Genera alternativas: busca la diversidad mediante la creatividad. Busca la cantidad.

Este momento es el de generar alternativas sin plantearse si son correctas o no. Aquí no se contempla la crítica. Lo que se busca es el máximo, la fuerza bruta, de alternativas potenciando la creatividad de los presentes.
Es el momento de la lluvia de ideas, de promover el conflicto creativo, de dejar a un lado los egos y los cargos de cada uno.
Céntrate en promover el ambiente ideal para que fluyan las ideas, que todas y todos se sientan reconocidos y considerados

5- Evalúa las alternativas generadas: busca la calidad.

Ahora sí, es el momento de evaluar las alternativas generadas. Para ello es necesario identificar las variables impactadas: costes, beneficios, intangibles, tiempo, recursos, viabilidad, riesgos, ética.
Las variables que manejamos deben estar relacionadas con los objetivos identificados en el paso 3. Podemos llegar a dibujar ambos aspectos en lo que se denomina una matriz de prioridades. Se trata de asignar pesos a los objetivos y ver cómo encaja cada alternativa en cada objetivo. Al final, cada alternativa tiene un peso global por el que se clasifica.
De idéntica forma se puede proceder cruzando las alternativas con las principales variables (por ejemplo: beneficios, costes, tiempo y recursos). De un simple vistazo vemos las alternativas más ventajosas (y las menos).

6- Toma la decisión: elige la mejor de las alternativas.

En este punto tendremos no más de tres alternativas que hayan sobrevivido al proceso de evaluación. Creemos tener claras las ventajas y las desventajas de las mismas y cómo responden a los objetivos fijados.
Es el momento ideal para someter al grupo a la técnica de los sombreros para “pasar el paño” a la anterior evaluación de las alternativas.
Tras esto, aplicamos el método de decisión que previamente habíamos acordado (ver paso 1): consenso, mayoría, consenso cualificado, la decisión del líder y… ¡habemus decisión!

7- Comunica la decisión: el cómo es tan o más importante que el qué.

La decisión debe ser comunicada a todas las personas implicadas en ella y a quienes se verán afectados por la misma.
Si en los pasos previos hemos sido considerados con todos, hemos tenido verdaderamente en cuenta sus puntos de vista y todos han participado activamente en el proceso, sólo quedaría comunicar la decisión a aquellos que no han estado presentes en el proceso.

Por otro lado, si la decisión implica nuevas responsabilidades éstas deberán ser comunicadas a sus responsables (así como las consecuencias de no acatarla).
Si el proceso de toma de decisión ha sido como vengo describiendo, personalmente soy partidario de la “transparencia máxima” que incluiría:

La cuestión inicial que queríamos solucionar.
Los objetivos que pretendemos alcanzar.
Las personas que han participado, sus roles y el motivo de su participación.
Alternativas consideradas. Si has hecho matrices, árboles de decisión, etc. ¡publícalos!
La decisión tomada y sus implicaciones.
Plan de puesta en práctica calendarizado
Método para recoger el feedback de todo aquel que quiera decir algo.

8- Lleva a la práctica la decisión: ejecuta el plan y revísalo periódicamente.

Todo el mundo, a estas alturas, debe saber lo que se espera que haga respecto de la nueva decisión. A pesar de eso el trabajo no acaba aquí. Es el momento de fijar un seguimiento para evaluar el cumplimiento de las acciones.
En estas revisiones nos ocuparemos de hacer los ajustes necesarios para que todo se siga desarrollando según lo planificado.

Concluyendo...

Sé sincero y dime cuántas de tus reuniones se caracterizan por disponer de múltiples alternativas, por establecer un debate abierto, por unos objetivos bien fijados, porque existe una imparcialidad percibida o porque todos los supuestos se ponen a prueba con objetividad y una cierta metodología.

Anímate a dejar un comentario en el blog con tus experiencias aunque, sea cual sea tu respuesta, ya no tienes excusa para la próxima.