Pensamiento Administrativo: Control de Gestión: Las palancas de Simons, el tablero de comando y el BSC.

Nuevas herramientas para el control de gestión

Por Vanesa Villar.

ELogística

Control de Gestión: Las palancas de Simons, el tablero de comando y el BSC.

Destacados académicos opinan que la gestión clásica de las empresas está obsoleta e insisten en la imperiosa necesidad de liderar un cambio radical en la forma de hacer negocios.

Resulta fundamental, en este sentido, controlar las tensiones entre la necesidad de libertad de los gerentes y empleados, y las restricciones necesarias para no dejar de operar contemplando los intereses de todas las partes interesadas.

Como personas, ya seamos madres o padres, empleados, estudiantes, deportistas o ciudadanos, nuestras vidas transcurren a través de diferentes organizaciones. Para que esto sea posible, el concepto de administración cobra sentido. Básicamente, consiste en el proceso cuyo objeto consiste en coordinar eficaz y eficiente los recursos de una organización para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

El control, una de las cuatro funciones de la administración

La administración, en sentido formal, es aquella que se realiza dentro de una empresa. Varios autores coinciden en que posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control.

Todas ellas en conjunto se conocen como proceso administrativo, el cual se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la óptima utilización de los recursos. El presente artículo se centrará en la función administrativa de control. Esencialmente, por medio de ella se evalúa el rendimiento.

Es así que Stoner (1996) la define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas". Desde una concepción del control tradicional, este posee una serie de elementos básicos:

En primer lugar, implica un proceso de supervisión de las actividades realizadas.
Adicionalmente, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.
Por otra parte, el control tiene como objetivo la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

Sin embargo, las técnicas de control y mando tradicionales ya no son suficientes en ambientes altamente competitivos donde la creatividad y la iniciativa de los empleados son esenciales para el éxito del negocio.

El aumento de la competencia, el rápido cambio de productos y mercados, las nuevas formas organizacionales y la importancia del conocimiento como un recurso competitivo, han creado la necesidad de desarrollar nuevas herramientas que se reflejan en frases tales como la estrategia orientada al mercado, la personalización, la mejora continua, el conocimiento de las necesidades del cliente y el empoderamiento.

Equilibrar las tensiones

Inevitablemente, después de ser testigos de tantos estrepitosos fracasos empresarios en las últimas décadas se necesita una nueva teoría del control que reconozca la necesidad de equilibrar las demandas en conflicto.

Como ejemplo, en el caso paradigmático de Enron, el gigante energético norteamericano, la carencia de controles lo llevó a protagonizar en diciembre de 2001 la mayor suspensión de pagos de la historia de los EEUU. La agresividad de Enron que se manifestaba en una ambiciosa creación de nuevos mercados y el desarrollo de originales estructuras financieras la habían llevado a que la revista Fortune la calificara como la compañía más innovadora de EEUU.

Poco tiempo después, Enron caía con activos por 49.800 millones de dólares frente a deudas por 31.200. Es fundamental, entonces, controlar las tensiones entre la necesidad de libertad de los gerentes y empleados para manejarse en mercados altamente cambiantes y competitivos, y las restricciones necesarias para no dejar de operar contemplando los intereses de todos sus stakeholders (clientes, comunidad, gobierno, sindicatos e inversores, entre otros).

Otras tensiones a resolver dentro de la empresa son el empoderamiento y la responsabilidad; la dirección de arriba hacia abajo y la creatividad de abajo hacia arriba; además de la experimentación y la eficiencia, entre otras. Definitivamente, éstas ya no se manejan por la elección de una por sobre otra, por ejemplo, del empoderamiento sobre la responsabilidad: resulta cada vez más necesario para los gerentes contar con ambas en sus organizaciones.

Las palancas de control de Simons

Robert Simons desarrolló, en el año 1995, una teoría de control para organizaciones que requieren flexibilidad e innovación para competir exitosamente y la llamó "Palancas de control", en clara referencia a las herramientas que usan los gerentes para transmitir y procesar información dentro de las organizaciones.

Plasmó cuatro pilares claves que deben ser analizados y comprendidos para la implementación exitosa de una estrategia: valores centrales, riesgos a evitar, variables críticas de rendimiento e incertidumbres estratégicas. Cada uno de ellos es controlado por un sistema diferente o palanca, cuyo uso tiene distintas repercusiones. Estas palancas son:

1) Sistemas de creencias:

Principalmente, comunican la visión de la dirección a partir de definir los valores básicos de la organización, su propósito, su dirección, el modo de creación de valor y el nivel pretendido de desempeño. Su finalidad consiste en inspirar y guiar la actividad y la detección de oportunidades de negocio.

Las formas en las cuales se sustenta son la declaración de propósitos, misión, visión y credo de la compañía. Se aplica en contextos de expansión de oportunidades de negocio; de cambio organizacional; de búsqueda e innovación y de crecimiento rápido.

2) Sistemas de límites:

Delimitan el ámbito de actividad de los partícipes de la organización enfocando el impulso del sistema de creencias. En síntesis, consiste en la definición de la Alta Dirección de lo que no se debe hacer estimulando la creatividad y la búsqueda dentro de límites claramente definidos.

Las formas que puede adoptar son: a) límites de conducta: Códigos de Conducta y/o Ética (leyes, sistema de creencias, normas de la actividad); b) límites estratégicos: planeamiento estratégico (negocios no aceptables), evaluación de inversiones de capital, entre otros.

Se aplican cuando: a) límites de conducta: riesgo alto; b) límites estratégicos: excesivas oportunidades dispersan recursos y atención organizacional.

3) Sistemas de control interactivo:

Promueven el involucramiento personal y periódico de la dirección en los planes y acciones de los subordinados. Básicamente, enfoca la atención en las incertidumbres estratégicas, estimula el aprendizaje organizacional, y provoca la emergencia de nuevas iniciativas o sea en la estrategia emergente.

Los ejemplos de control interactivo incluyen el proceso de confección de presupuestos, el análisis de las ventas ya sea por marca, producto y cliente, la inteligencia comercial, entre otros. Se aplica, principalmente, en contextos de cambio e innovación que demandan interpretación y adaptación.

4) Sistemas de diagnóstico de control:

Columna vertebral de los sistemas tradicionales de control directivo. Se trata de los sistemas formales de retroalimentación que monitorean resultados reales, comparan con resultados esperados, y corrigen desviaciones.

Son los instrumentos esenciales en la implementación de la estrategia. Miden el desempeño organizacional a través de variables claves o sea aquellas que aseguran la implementación de la estrategia planeada. Se suele materializar a partir de presupuestos y planes, medición de objetivos financieros y no financieros, tableros de control.

Para la aplicación de este sistema de control es fundamental que puedan medirse los resultados y los procesos. Sin embargo, estos sistemas cuentan con una desventaja, tienden a potenciar medidas extremas en pos de la consecución de los objetivos de desempeño, lo cual, puede entrar en ciertas oportunidades en clara colisión con la implementación de la estrategia.

Por ejemplo, Dave Whitwam, ex presidente y CEO de Whirlpool, planteó hace algunos años atrás un desafío a su equipo de liderazgo: convertir a Whirlpool en una fuente de innovaciones que rompieran las reglas y complacieran a los clientes. Para ello, debieron invertir en capacitación, el desarrollo de proyectos innovadores, reservar tiempo en las reuniones para el análisis del desempeño de cada unidad de negocios en esta área.

Si en ese momento sólo hubieran contado con mediciones de desempeño orientadas únicamente a la eficiencia en costos, seguramente Whirpool no sería reconocida hoy en el mercado como una empresa exitosa e innovadora. Para prevenir este riesgo es conveniente contar con otros sistemas de control, por ejemplo, el de límites y el de creencias.

El tablero de comando

El tablero de comando es un conjunto de indicadores claves de desempeño (Key Performance Indicators o sus siglas KPI’s) cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa.

Es un modelo de control reactivo con un fuerte énfasis en indicadores financieros y operativos. Existen tres tipos de tableros en función del nivel organizacional donde se aplique: operativo, táctico o estratégico. A nivel Logístico, se podrían desarrollar indicadores clave de desempeño o KPI’s para las diferentes funciones del área:

• Abastecimiento
• Almacenamiento
• Inventario
• Transporte
• Gestión de pedidos
• Servicio al Cliente

Un paso más allá, el balanced scorecard (BSC)

Esta herramienta desarrollada por Kaplan y Norton en 1992, viene a cubrir una serie de deficiencias en el sistema tradicional de dirección: la inhabilidad para unir la estrategia de largo plazo de una compañía con las acciones llevadas a cabo en el corto plazo.

En muchas compañías los sistemas de control operativo y administrativo son construidos en función de los índices y objetivos financieros lo que, según los autores, guarda baja relación con el progreso de la compañía en alcanzar los objetivos estratégicos de largo plazo. Según los autores mencionados, las empresas están usando el BSC para:

Clarificar y actualizar la estrategia
Alinear objetivos individuales con la estrategia
Conectar los objetivos estratégicos a metas de largo plazo y presupuestos anuales
Identificar y alinear iniciativas estratégicas
Conducir revisiones de performance periódicas para aprender sobre ellas y mejorar la estrategia.

El BSC suministra la dirección a futuro de la empresa con la finalidad de convertir la visión en acción por medio de un conjunto balanceado de indicadores, agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad.

Las cuatro categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos, y Formación y Crecimiento. Estas cuatro perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores.

El balance entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un adecuado equilibrio entre los externos (accionistas y clientes), y los internos (procesos, aprendizaje y crecimiento). También existe una armonía entre los indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

En síntesis:

Destacados académicos contemporáneos sobre Management como Gary Hamel opinan que la gestión clásica de las empresas está obsoleta e insisten en la imperiosa necesidad de liderar un cambio radical en la forma de hacer negocios. En los últimos años, las compañías innovaron a un ritmo feroz en las áreas de desarrollo de productos y tecnología, pero aún mantienen el modelo clásico de gestión.

Hoy la búsqueda de la eficiencia ya no es un factor relevante a la hora de diferenciarse de la competencia. Los cambios que impulsó Internet y el fuerte desarrollo tecnológico conducen unívocamente a un nuevo modelo: impulsar la creatividad de los empleados para encontrar originales soluciones en la manera de gestionar las empresas compatibles con una oferta de productos innovadores.

Trabajar con sistemas de control que sólo miren el pasado, o sea en base a resultados, lo único que permitirá es hacer un análisis post mortem de los fracasos. Por lo cual, es indispensable que la medición del desempeño esté sustentada no sólo en indicadores de performance sino también conectada con la estrategia de la empresa, de manera que permita motivar aquellos comportamientos esperados de los empleados alineados a la nueva realidad competitiva.

Por Vanesa Villar
25 | 03 | 2014

(*) La autora es Licenciada en Relaciones Humanas y Públicas (UM). Actualmente, se encuentra cursando un MBA en Uade Business School. Es Asociada en Breccia, Poverene & Asoc., Consultores en Logística. Es Profesora del programa Specialization in Supply Chain Management de ADEN Business School y McKenna Business School – Saint Vincent College (USA).

Vanesa Villar

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Fuente: ELogística
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