Pensamiento Administrativo: El mejor equipo gana III: Tres estrategias para agilizar la productividad.

El mejor equipo gana III
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

El mejor equipo gana III: Tres estrategias para agilizar la productividad.

Adrian Gostick y Chester Elton, en “The best team wins. The new science of high performance”, plantean, como estamos viendo, que existen 5 factores que los líderes de equipos deben abordar si quieren que sus equipos tengan un gran rendimiento.

Las dos primeras: entender a las generaciones y personalizar la gestión las hemos analizado en entradas anteriores. La tercera es:

III. Agilizar la productividad ayudando a las personas y equipos a trabajar más rápido y mejor.

En una reciente encuesta realizada a profesionales que se acababan de incorporar a sus organizaciones los resultados mostraban que sólo el 39% de ellos creían que entendían bien lo que tenían que hacer en su nuevo trabajo tras su primer día y el 50% se quejaban de que tres meses más tarde seguían sin tener claro lo que se esperaba de ellos.

Los profesionales cuando comienzan un nuevo trabajo creen que pueden tener un impacto positivo en la calidad de los servicios y productos que su organización ofrece pero diversos estudios muestran que aproximadamente después de 6 meses el 86% no están seguros de si quieren seguir en sus compañías y menos aún si su trabajo impacta de forma positiva sobre algo.

Por tanto un reto al que se enfrentan los líderes es conseguir que la incorporación de nuevos miembros a sus equipos se realice de forma satisfactoria.

Es cada vez más importante porque por las configuraciones de los equipos en la actualidad pueden modificarse con frecuencia en un mismo año con los profesionales entrando y saliendo de ellos al cambiar las demandas lo que ocasiona evidentes disrupciones ya que los equipos necesitan tiempo para que sus miembros aprendan a trabajar bien juntos.

Los directivos, pues, deben dedicar tiempo para clarificar los roles de los profesionales que se incorporan a sus equipos y a conseguir que se establezcan buenas y sólidas relaciones con otros miembros de su equipo y con otros de la organización.

Los tres aspectos en los que se tienen que centrar los líderes para lograr esto último son:

1.- La seguridad.

La incorporación de un nuevo miembro a un equipo puede producir ansiedad tanto a éste como al resto de los integrantes del mismo.

Vijay Govindarajan y Hylke Faber han encontrado, por ejemplo, que el gestionar de forma adecuada cambios transformadores tiene mucho que ver con la gestión del miedo. Los líderes deben asegurarse que los miembros de sus equipos se sienten seguros en los mismos si quieren tener éxito.

Los autores recomiendan una serie de estrategias para fortalecer los sentimientos de seguridad:

a).- Seleccionar las personas adecuadas y para ello es aconsejable que en el proceso de elección los candidatos se entrevisten no sólo con su futuro jefe sino que se reúnan con los miembros del equipo y con dos o tres profesionales de la organización ajenos al equipo para tener una idea más aproximada de si van a poder encajar en el equipo.

b).- Facilitar información al nuevo miembro, previa a su incorporación, sobre la organización, el equipo o los trámites que debe realizar antes de empezar a trabajar.

Informar, también, al equipo de que una nueva persona va a formar parte del mismo y lo que se espera que aporte, aclarando si es necesario los motivos por los que se le ha seleccionado.

Netflix, por ejemplo, pone a disposición de sus nuevos contratados un documento, Netflix Culture Deck, en el que se exponen los nueve comportamientos más valorados por la compañía y ofrece muchos ejemplos sencillos y claros de cómo vivirlos.

c).- Dedicar tiempo de calidad al nuevo miembro el día de su incorporación. Recibiéndoles personalmente, presentándoles al resto de integrantes del equipo y mostrándole dónde va a trabajar.

d).- Fomentar el que los compañeros apoyen al nuevo miembro y le guíen, contesten a sus dudas y preguntas.

Una de las mejores formas de asegurarnos que los nuevos profesionales se sienten con libertad para hacer preguntas consiste en asignar a un miembro del equipo el papel de guía.

e).- Articular un código de conducta para el equipo. Puede hacerse estableciendo una serie de normas de forma de trabajar, que por ejemplo pueden incluir recomendaciones como, por ejemplo, cómo interactuar unos con otros.

Tanner Elton, directivo de Amazon, para liderar adecuadamente a equipos muy diversos utiliza lo que llama la regla de los tres principios directores de sus equipos. Éstos son:

Número 1: No excusas. La cultura de Amazon se centra en encontrar formas de resolver los problemas.
Número 2: Comete errores avanzando. Implica que hay que arriesgarse y ser innovadores y que si se cometen errores se aprende de ellos y de esta forma se avanza y se terminan cosechando éxitos.
Número 3: Actúa. No es suficiente con idear formas de conseguir nuevos negocios sino que hay que actuar.

Aunque no queramos marcar unas reglas muy explícitas para nuestros equipos se debe, al menos, discutir con los nuevos miembros la cultura del equipo. Cada equipo tienen formas distintivas de operar y de interactuar que los que se incorporan a ellos deben conocer para sentirse seguros.

2.- El contexto

(“Estás aquí"). Una de las formas más efectivas que pueden utilizar los directivos para ayudar a que los profesionales tengan un sentido de pertenencia es conseguir que entiendan el contexto completo en el que se mueven, desde la importancia que tiene el trabajo del equipo y cuáles son las contribuciones específicas que se esperan de él hasta facilitar una perspectiva más amplia de cómo éstas ayudan al éxito de la organización.

También, procuran que los miembros del equipo comprendan los retos reales a los que se enfrentan tanto el equipo como la organización en su conjunto, tales como la competencia externa y las metas hacia las que, por tanto, hay que intentar alcanzar.

Si la cultura representa quiénes somos como organización o equipo y cómo nos comportamos, el contexto es cómo encajamos en el mundo que nos rodea.

El concepto de facilitar el conocimiento del contexto parece muy sencillo pero en la práctica muchos directivos están tan preocupados en decir a sus colaboradores cómo tienen que hacer el trabajo que dedican poco tiempo a otra cuestión igualmente importante que es, como hemos visto, por qué se tiene que realizar el trabajo y para quién lo estamos haciendo y dónde encaja nuestro equipo.

3.- La afiliación

La tercera clave para agilizar la productividad consiste en ayudar a los nuevos miembros para que construyan relaciones sólidas con sus compañeros. De esta forma se crea un mayor sentido de afiliación (sentimientos de que somos aceptados por nuestros compañeros), que a su vez va a incrementar su compromiso con el equipo y la organización.

Un estudio realizado por Alex Pentland y un equipo de Human Dynamics Laboratory del Instituto Tecnológico de Massachusetts estudió los patrones de comunicación de los equipos de alto rendimiento comparándolos con los de bajo rendimiento, considerando equipos de alto rendimiento aquellos “bendecidos con la energía, creatividad y compromiso compartido que les permite sobresalir entre el resto de los equipos”.

Los investigadores analizaron organizaciones de diversos sectores y los resultados mostraron un patrón distintivo en los mejores equipos donde sus miembros mantenían un contacto regular entre ellos.

La conectividad inclusiva fue el factor más importante que encontraron para obtener un alto rendimiento. Era tan relevante como el resto de factores: inteligencia individual, personalidad, competencias,…, unidos.

Tener amigos en el trabajo no sólo impulsa unas mejores comunicaciones sino que , como se ha encontrado en la encuesta Q12 realizada por Gallup el tener un muy buen amigo en el trabajo incrementa nuestro compromiso con el mismo y la confianza en los líderes y si tenemos muchos ambas se incrementan exponencialmente.

Los autores proponen una serie de “leyes” para facilitar la afiliación. Son las siguientes:

a).- Asignar a los nuevos miembros una tarea que requiera el contacto con otros miembros.

b).- Buscar ocasiones para realizar actividades extralaborales con todo el equipo. No tienen que ser complejas, sino cualquier encuentro que propicie la conversación y las interacciones fuera del entorno laboral.

c).- Procurar facilitar el que los miembros compartan entre sí información sobre sus vidas personales. Para crear sentimientos de afiliación es necesario que los miembros del equipo se conozcan no sólo como colegas sino como individuos con intereses comunes en el trabajo y posiblemente fuera de él.

d).- Utilizar la tecnología para facilitar el contacto social. Muchos equipos están creando espacios comunes online para compartir información. Estos foros sociales no solo permiten que los profesionales estén en contacto más fácilmente sino que se pueden utilizar para obtener, compartir o seleccionar ideas, felicitarse unos a otros por sus logros o realizar anuncios especiales.

Gostick y Elton sugieren una serie de ideas básicas a realizar en el periodo de tres meses tras la incorporación de un nuevo miembro al equipo para conseguir que se incorpore a la dinámica de éste, no la entorpezca y así conseguir o mantener el alto rendimiento en los equipos. Éstas son:

1.- Asignar un mentor(o varios) para que el nuevo miembro pueda hacer de sombra y aprender más sobre el trabajo y la organización.
2.- Encargar proyectos y metas que sean retadoras pero alcanzables.
3.- Fomentar las interacciones sociales con miembros del equipo y fuera de él.
4.- Realizar reuniones frecuentes durante el primer mes para facilitar el contexto del equipo y de la organización y responder a las preguntas sobre dudas en relación con éste.
5.- Asignar un proyecto ligado a objetivos corporativos que ayude a la persona a salir del entorno del equipo, conocer a otros profesionales de la organización y entender mejor el valor que el equipo aporta a la misma.
6.- Realizar reuniones frecuentes para hablar del desempeño y del desarrollo del nuevo miembro.

Publicado por Isabel Carrasco en 11:41
domingo, 11 de noviembre de 2018

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Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
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