Pensamiento Administrativo: 5 claves del liderazgo emocional para la transformación digital.

Gestión de emociones, clave de la transformación digital.

Por Virginio Gallardo.

Humannova.

5 claves del liderazgo emocional para la transformación digital

En el siguiente artículo, Virginio Gallardo, explica qué emociones deben gestionar los líderes para alcanzar la transformación digital de las empresas:

Emociones y Transformación Digital

Probablemente en tu empresa, la transformación digital consiste en una sabia mezcla entre proyectos tecnológicos con complicadas hojas Excel financieras, que permiten medir el éxito de esta transformación.

Esta forma de funcionamiento es la más ampliamente generalizada en el funcionamiento de la transformación digital, pero es una forma de hacer las cosas que puede ser desastrosa.

La transformación digital es una transformación cultural que supone una brutal aceleración de la innovación, que a su vez supone cambios radicales en las formas organizativas y en la forma de gestionar personas.

Y para estos cambios, las hojas de Excel y los proyectos tecnológicos son absolutamente insuficientes. La gestión de las emociones empresariales es la clave del éxito de la transformación digital.

Gestionar el cambio, provocar y acelerar la innovación, la única forma posible de impulsar de VERDAD la transformación digital, y esto es básicamente un proceso de gestión de emociones.

Recordando lo básico: el cambio es un acelerador de emociones

Los seres humanos, aunque nos empeñemos en ocultarlo una y otra vez, somos animales, seres básicamente emocionales, que se guían por razones tan poco empresariales como trascendencia, el amor o reconocimiento que perciben, miedo, ilusión y… otras emociones que hemos desterrado inexplicable y erróneamente del lenguaje empresarial.

Por alguna extraña razón, nos gusta pensar que las personas cuando entran por la puerta de la organización se dejaron en sus casas su cerebro reptiliano o el cerebro medio… y sus respectivas conexiones. No es así, no es posible.

La formación de la cultura empresarial, los hábitos, los valores de una organización son los valores, hábitos y comportamientos de las personas. La transformación digital supone profundos cambios en hábitos y forma de gestión, es decir, personas (si además de procesos, papeles, máquinas, sistemas...). El cambio personal, especialmente el de los directivos, es enormemente difícil pues las personas hemos asociado emociones a estos comportamientos, valores… y hábitos del pasado incompatibles con la transformación digital.

La famosa transformación digital el nuevo elixir del éxito empresarial, provoca cambios en las formas de organizarse, en la forma de entender el talento, en la forma en cómo gestionamos el error, en la importancia que le damos a la innovación o en la forma que gestionamos la organización y sus personas.

Estos cambios necesarios para acelerar la innovación provocan dudas, incomprensión, falta de claridad, miedo, rechazo, dificultad para ser consecuente con lo que se dice... Y afecta a todos, desde los empleados menos especializados a, de forma más peligrosa, los altos directivos.

Esta es la cara oculta del cambio. La que provoca que la mayoría de los procesos d transformación digital sean muy ineficientes y que hagan que fracasar a los directivos que los plantearon y conduzcan a sus empresas a que sean menos competitivas. Esta es la “no oficial” pero brutal tragedia de nuestras organizaciones.

Quien sepa manejar la gestión del cambio y las emociones organizativas, las emociones de las personas de la organización, tendrá mayor capacidad de conseguir los objetivos de la transformación digital. Lo que equivale a decir que tendrá en sus manos la fórmula secreta del éxito en nuestras organizaciones, pues la lentitud en la transformación digital es lo más cercano al suicidio empresarial.

El líder es un especialista en crear emociones

El líder para implantar la transformación digital y la aceleración de la innovación debe saber manejar herramientas que gestionen emociones. Y lo debe hacer con mucha maestría ya que no olvidemos las organizaciones son máquinas preparadas para resistir todas las estrategias, para volver a hacer lo de siempre. No es un juego apto para todos, es de máxima dificultad. En cualquier caso, ¿qué emociones debe gestionar?

1. Debe tener una enorme necesidad de cambio:

Sólo aquellos que son capaces de crear una enorme insatisfacción con el “status quo” tienen algunas posibilidades de éxito. En cambios importantes será necesario crear dolor y miedo con la situación actual tan enormes que se prefiera antes a la “bestia” del cambio: lo desconocido, lo incierto, la ansiedad que provoca lo nuevo o la perdida de privilegios. El miedo es absolutamente racional pues la no digitalización implica la desaparición y no mostrar esta cara poco amable del cambio implica ocultar la verdad.

Olvidar esta aparente poco estimulante y denostada clave es probablemente la razón que está haciendo fracasar a más directivos, muchas veces solo honestos propulsores de cambio que no quisieron ser demasiado duros frente a la inapelable realidad.

2. Debe crear visión, ilusión:

Destruir el pasado construyendo. Construir se hace más fácilmente en base a sueños y esperanza, en base a una capacidad de hacer visualizar un entorno diferente en el que quieran estar y con el que haya compromiso. Los grandes líderes consiguen crear en la mente de las demás ilusiones que los hagan saber por qué deben caminar y que los impulsan a realizar esfuerzos personales difíciles.

Los hombres se mueven mucho más por sueños de lo que a priori pueda parecer. Despreciamos la capacidad de nuestros profesionales de sentirse “identificados profesionalmente” con causas y visiones. Hay una falsa visión demasiado economicista del hombre. Las personas somos seres básicamente espirituales (sé que esto a veces genera risas e incredulidad cuando miramos a nuestro alrededor, pero es absolutamente cierto).

3. Debe crear certidumbre:

Los grandes sueños se deben alimentar con la certeza de una realidad: seguridad. Los líderes, no siempre los máximos directivos, pero son especialistas en mostrar a sus organizaciones las primeras evidencias, a veces con cierto maquillaje, de los frutos de los cambios. Son capaces de enseñar los primeros resultados y evidencias que impulsan las organizaciones a cambiar.

La resistencia al cambio sólo se elimina definitivamente mostrando las ventajas “probadas” de lo nuevo y en muchas organizaciones tayloristas donde la prueba es casi inevitablemente contable esto casi es una proeza de la imaginación sólo apta para prohombres y expertos en manejar la realidad. Para ello las hojas de Excel se convierte en el núcleo de la comunicación.

4. Debe crear el reconocimiento:

La apreciación es el mayor motor de la motivación y la motivación es la clave del cambio personal y organizacional. Los cambios organizativos requieren mucha energía para conseguir los primeros resultados y para mantenerlos: se necesitarán a agentes de cambio a los que se les pedirá enormes sacrificios personales, se necesitará que muchas personas tengan que “adaptarse” a situaciones aparentemente no deseadas…

Es necesario buscar que todos sean protagonistas, parte del cambio, ser quien participa, pero sobretodo ser reconocido. El reconocimiento, a veces es recompensa pues es uno de los lenguajes del reconocimiento, pero sobretodo es aprecio, la forma de estima o “amor” en el mundo profesional (si se que es una palabra cursi en los negocios) la gran fuerza que lo mueve todo. La retribución o la promoción son sin duda grandes herramientas de reconocimiento, pero no siempre son las que mueven más emociones.

5. Debe crear una ideología:

Los cambios suponen nuevas formas de entender las reglas y valores organizativos, las doctrinas que mantienen y dan unidad, sentido y propósito a las organizaciones. Cambiar los valores de una organización implica redifinir que es "colaborar, la generosidad”, la “envidia frente a la meritocracia”, la “vergüenza o la culpa en el error”, dar valor a lo humano a la creatividad y a la participación de todos" o "el compromiso con el cambio". Diríase que saber administrar este tipo de emociones es ser un experto en la gestión del alma humana.

Es algo más simple

Basta con manejar con destreza herramientas aparentemente más sencillas como la formación, la comunicación, la selección de personas, la promoción, la desvinculación, la gestión del desempeño, las DPO y otros muchos sistemas con los que pueden conseguir cambios demoledores. Se trata de conseguir organizaciones con nuevos valores, nuevos sentidos de pertenencia de clan, misiones que den sentido y trascendencia.

Recordemos que la transformación digital es una de las transformaciones más profundas a las que se puede enfrentar una organización. Y la transformación son emociones.

Las emociones son lo que provoca la acción en las personas. En las organizaciones sucede lo mismo: las emociones organizativas son las que movilizan las organizaciones. Por ello la maestría en gestionar estas emociones organizativas define la delgada línea que separa los directivos del pasado de los líderes del futuro. Los líderes del futuro son gestores de emociones.

Escrito por Virginio Gallardo
Diciembre 2017

Virginio Gallardo Yebra.

Socio-Director at Humannova, Barcelona y alrededores,
España, Recursos humanos.
Actual: Humannova.
Anterior: KONSAC HUMAN CAPITAL, AGBAR, Hay Group.
Educación: ESADE Business School.
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