Pensamiento Administrativo: Los primeros experimentos para descubrir los estilos de liderazgo.

2019-04-06

Los primeros experimentos para descubrir los estilos de liderazgo.

El experimento central sobre liderazgo.

Por Visi Serrano.

Blog de Visi Serrano.

Los primeros experimentos para descubrir los estilos de liderazgo.

Una de las primeras y más influyentes investigaciones acerca de los efectos del estilo de liderazgo fue llevada a cabo en 1939 por K. Lewin, R. Lippitt y R. White. El experimento se realizó en un campamento de niños de 10 años, en el que los mandos (monitores) eran adultos.

Los monitores fueron seleccionados y entrenados por los investigadores para ejercer tres estilos diferentes de liderazgo (autoritario, democrático y dimisionario o "laissez-faire"); se trataba de estudiar las consecuencias que cada uno de estos tres estilos producía en el comportamiento de los niños.

Dispusieron tres grupos de niños interaccionando cada uno de ellos con un estilo de liderazgo adulto diferente.

El primer bloque de estudios comparaba los resultados entre los esquemas autocrático y democrático de liderazgo.

Un segundo bloque incluía estos dos estilos más el de "laissez-faire", un tipo de liderazgo no directivo comparado con el estilo centrado en el líder (autocrático) y con el centrado en el grupo (democrático)".

El experimento supuso llevar adelante minuciosos registros de observaciones de las acciones y las repercusiones en cada tipo de grupo. Los niños participaron en grupos conducidos de diversas maneras a los efectos de visualizar el impacto de determinadas acciones según el tipo de liderazgo.

Bajo el liderazgo autocrático, se producía menos iniciativa y mayor agresión (efecto de la frustración) contra los compañeros que en el resto de los estilos de liderazgo adulto.

Los grupos dirigidos democráticamente eran los mejores en estos aspectos y además eran los más preferidos por la mayoría de los niños.

Los grupos "laissez-faire" mostraban una carencia en objetivos e insatisfacción que no se daban en los grupos democráticos.

Estas experiencias estimularon otras.

Por ejemplo, Serraf (1971) realiza un experimento similar pero con adultos en grupos de trabajo en los que evalúa el grado de satisfacción personal y el grado de satisfacción en relación con el rendimiento ante el trabajo.

De esta investigación se dedujeron las principales características de estos tres estilos de liderazgo:

Líder autoritario

• El poder, representado por la posición de la persona en la estructura de la organización, es siempre utilizado aunque la situación no lo exija.

• Al analizar cualquier problema que surge en la organización, se tiende a buscar “quién es el culpable del error”, en lugar de identificar el problema y su solución adecuada.

• Las políticas, objetivos, programas, normas, etc. se determinan única y exclusivamente en el más alto nivel de la organización.

• La dirección utiliza sistemas de información incompletos, reteniendo datos importantes para el trabajo del empleado, de forma que éste tiene que recurrir constantemente al jefe/a para informarse. Con esta forma de actuación se logra que el jefe/a “lo sepa todo” con respecto al trabajo de los colaboradores/as.

• Las relaciones entre jefe/a y colaboradores/as se basan en que el papel de estos/as últimos/as consiste en apoyar a sus responsables para que puedan realizar su tarea. Esta característica hace que el/la jefe/a se aísle del personal a su cargo y bloquee totalmente la comunicación ascendente.

• La concepción del/de la jefe/a es la de que él/ella tiene a su cargo el control de la conducta de los/las colaboradores/as para lograr los objetivos de la organización.

• En conclusión: en el sistema autoritario de dirección, la responsabilidad es siempre del/de la jefe/a. Él/ella decide las actividades, realiza las asignaciones de trabajo y hace que éstas se cumplan.

Líder democrático

• El proceso necesario para la resolución de problemas se extiende y se comparte por toda la organización. Se actúa en el momento y donde el fallo se produce, no tratando de buscar el culpable, sino de solucionar el problema creado.

• La unidad básica de la organización es el “grupo deliberativo”, en lugar del individuo; la forma piramidal de la estructura empresarial tradicional, que ponía todo su énfasis en la relación jefe/a-subordinado/a, ha sido desbordada por complejos requerimientos respecto a especialización y competencia, que ha obligado a que sean los pequeños grupos los que constituyan las unidades básicas para la solución de los problemas organizativos. Esta evolución hace que los directores/as tengan que trabajar en equipo con pequeños grupos, obligando así a nuevas actitudes y capacidades.

• La confianza y la necesidad mutua son las fuerzas integradoras de la organización que han venido a sustituir a la “autoridad del puesto”. Esto supone que el clima de la relación jefe/a-colaborador/a se basa en la idea de que el/la jefe/a entiende que su misión, consiste en facilitar al/a la colaborador/a los medios y recursos necesarios para que ambos alcancen los objetivos de la organización.

• Ello implica un reconocimiento de la importancia que tiene en sí misma la tarea del colaborador/a.

• La dirección asume una importante función coordinadora y se convierte en el factor que establece y mantiene la comunicación interna y recíproca entre todos los grupos.

• La dirección alienta y estimula el desarrollo de su personal, que espera y desea poder asumir mayores responsabilidades.

Líder dimisionario ("laissez-faire")

• En el modelo dimisionario o permisivo la responsabilidad se distribuye entre los miembros del equipo. El/La líder deja que el grupo actúe como quiera, pero hace que sus miembros sepan, paradójicamente que él/ella siempre está “dispuesto/a” a ayudarles o aconsejarles.

• La actitud de este/a líder oscila entre una aparente total confianza dada al equipo y una suspicacia excesiva de quien siente que puede ser desplazado de su puesto.

• En el ejercicio del poder prevalece el clima de dejadez y desgana, con escasos momentos de explosiones de ira.

• Los/las líderes dimisionarios/as no entran en contacto con el equipo, no dan información a no ser que expresamente se le solicite. En esos casos, su comportamiento es amigable, pero carente de objetivos.

Bibliografía

Anzieu, D y Martin, J.Y. (1971) La dinámica de los pequeños grupos, Kapelusz, B.A.
Deutsch, M. y Krauss, R.M. ( 1970) Teorías en psicologia social, Paidos, B.A.
Schellenberg, James (1978) Los fundadores de la psicología social, Alianza Ed., Madrid.
Serraf, Guy (1971) Efectos de los estilos de conducción sobre los grupos de trabajo según la experiencia de Lewin, Lippitt y White, Dinámica de los grupos pequeños, Kapelusz, B.A. agosto 2002
Horacio C. Foladori: La concepción del liderazgo en Kurt Lewin

Por Visi Serrano
marzo 26, 2019

Visi Serrano Muñoz

Buscando nuevos desafíos. Gestión y Dirección de Instituciones de atención a la dependencia. Dirección de RH. Disponible desplazamientos y cambio de residencia.
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Fuente: Blog de Visi Serrano
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