(Recuperado desde Bligoo, QEPD)

La resistencia al cambio.

Por Francesc Xavier Trujillo Rius.
El Rincón del Sueko.

Hola mis queridos lectores de El Rincón del Sueko. Los primeros estudiosos de la administración advirtieron la resistencia al cambio por parte de los trabajadores, ya fuera en sus actividades o en sus condiciones laborales, independientemente de la magnitud de las modificaciones.

Una vez que se tiene conciencia del problema, el manejo del cambio se convierte en un proceso que a todo gerente debe preocupar.

Para ir centrando mejor el tema, empecemos por dar una definición de qué entendemos por resistencia al cambio: La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema organizativo.

La mayor parte de los cursos de administración MBA abordan el tema con plenitud, y por lo general se incluye en los seminarios y en los libros de administración. La atención que se le concede no resulta exagerada.
Muchos gerentes se sorprenden cuando individuos o grupos se rebelan a causa de pequeñas modificaciones. Sin embargo, para los afectados la amenaza del cambio es real, aunque las reacciones parezcan desproporcionadas a quienes se encargan de llevarlo a cabo.

El fenómeno resultó de especial interés para los psicólogos. Kurt Lewin, un destacado investigador, simplificó el problema del cambio cuando describió gráficamente la oposición de las fuerzas que intervienen en este proceso:

En el esquema de Lewin se representa el enfrentamiento entre los factores que hacen deseable un cambio, y los que se resisten a éste. En la sección donde se explica cómo utilizar esta estrategia, el esquema se transforma en un instrumento que ayuda a lograr la aceptación del cambio.

La resistencia al cambio.

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional (concepto ya estudiado en este Rincón) que castiga excesivamente el error;
la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.

Cómo plantear el cambio.

Dado que el cambio puede resultar en ocasiones muy complejo, estas recomendaciones pueden ayudar a reducir las dificultades que podrían surgir durante este proceso:

1. Tratar de comprender las reacciones psicológicas inherentes al cambio.

A continuación se presentan los tres factores principales que hacen que el cambio parezca amenazador:

1. La sorpresa. Los anuncios repentinos y los sucesos inesperados sacan de equilibrio a las personas. Cuando éstas sienten que no están preparadas y que no controlan la situación, la resistencia parece ser la única manera de sobrellevar el cambio.
2. La usurpación. Algunos empleados se sienten agredidos porque consideran el cambio como una invasión a su territorio.
3. El sentimiento de pérdida. Un descenso de jerarquía, la privación de privilegios, la incertidumbre con respecto al futuro y la afectación de los intereses personales, son pérdidas características, reales o imaginarias.

2. Comprender por qué el cambio puede representar una amenaza para quienes se ven afectados por él.

Estos tipos de dudas asaltan a los empleados:

4. ¿Perderé mi trabajo? Esta preocupación puede surgir a causa de una modificación en el arreglo del departamento, o el nombramiento de un nuevo jefe o asistente.
5. ¿Me será difícil o imposible dominar el nuevo método? ¿Podré adecuarme a un cambio de equipo o de instalaciones?
6. ¿Tendré que cambiar mi forma de hacer las cosas? Las personas se apegan a sus hábitos. Se sentirán a disgusto si se interfiere con sus prácticas habituales.
7. ¿Se reducirán las posibilidades de ascenso por el ingreso de nuevos empleados en mi departamento?
8. ¿Representará el cambio mayor trabajo para mí? ¿Serán más difíciles mis labores? ¿Menos agradables?
9. Los rumores acerca de probables cambios organizacionales, ¿significarán modificaciones en mi trabajo? ¿O pensarán despedirme! La seguridad laboral constituye el fundamento económico y psicológico del bienestar del empleado. Todo movimiento de reorganización se convierte en una preocupación importante.

3. Utilizar un plan escalonado para introducir los cambios:

10. Cooperación. En la primera etapa de la planeación, recuerde que es necesario solicitar y obtener la cooperación de aquellos individuos a quienes afectará el cambio. En esta fase se deben incluir formas y medios para reducir los efectos.
11. Comunicación. En términos generales, infórmeles en qué consiste el plan. Esto no significa que se tenga que hacer un anuncio formal; pero sí comunicar a los empleados, en forma individual o en pequeños grupos, acerca del plan general. "Hemos pensado introducir dos turnos en la división..." La explicación de la necesidad y de las razones para el cambio, constituye una parte fundamental del planteamiento.
12. Participación. Los afectados deben participar en el cambio. En su oportunidad, los encargados de implantar la innovación deben expresar sus opiniones acerca de lo planteado, señalar los problemas que presentan las propuestas, aportar sugerencias o elaborar parte del plan.

En resumen.

Para que la introducción de políticas de cambio sea lo menos problemática posible sería aconsejable observar estos cuatro puntos:

Si es factible someter los cambios a un período de prueba. Aunque no siempre es posible aplicar esta medida, en algunos casos estos períodos de prueba podrán resolver las dudas y despejar las sospechas de los empleados.
Vigilar que los cambios se apliquen correctamente. Tanto el ejecutivo que instituye el cambio, como los asistentes necesarios para este fin, deben verificar que los planes se realicen como se había anticipado y que se solucione cualquier suceso inesperado.
Obtener la cooperación de los afectados. En ocasiones, la resistencia no desaparece y se manifiesta en la lentitud con que el personal realiza sus labores, o bien, mediante un discreto sabotaje. Esta actitud puede ser tan grave que se requiera toda la atención de los supervisores.
Establezcer un programa de seguimiento. Algunos cambios se desarrollan satisfactoriamente después de un tiempo. Empero, se debe diseñar un programa de verificación para garantizar que el nuevo método se utiliza como se había planeado y que los beneficios que genera no se vean reducidos por una actitud negligente.

Una parte fundamental del seguimiento consiste en la comparación del rendimiento real con las estimaciones. Si no se obtienen buenos resultados, se perderá el propósito del cambio.
Es posible que el plan original se deba reproyectar y reajustar. Y por supuesto, si entonces se logran o superan los objetivos, se deberá agradecer a quienes planearon los cambios.

Como siempre, y para finalizar el tema, dejo en este caso un link de la consultora KPMG, Resistencia al cambio y conductas obstructivas, un cuaderno que vale muy la pena leer.

Y por otro lado éste bonito vídeo basado en la novela de No es Obvio del Dr. Eliyahu Goldratt, que presenta un planteamiento único para tratar de explicar porque las personas se resisten al cambio.

¿Las personas se resisten al cambio?
https://youtu.be/x0iRj8_9K

Espero que este post haya sido de vuestro interés. Me encantaría, más que nunca, ver vuestras valoraciones y leer vuestros comentarios a través de las herramientas que este blog pone a vuestra disposición.

Muchísimas gracias a tod@s. ¡Salu2! :-)

Sábado, 15 de noviembre de 2014

Francesc Xavier Trujillo Rius

google.com/+FrancescXavierTrujilloRius9

#rincondelsueko en Twitter, Facebook Flipboard y Google+

Licencia:

Contenidos publicados bajo Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported (CC BY-NC-SA 3.0)
Aviso legal · Sobre mí

--------------------