Las Cuatro Llaves para Romper las Reglas (Buckingham y Coffman).

Por J.Daniel Blanco.
Daniel Blanco.
(Recuperado desde las ruinas de Bligoo, QEPD)

Hace ya casi una década que Marcus Buckingham y Curt Coffman presentaron su libro Primero, Rompa Todas las Reglas (First, Break All the Rules). En este libro reseñaron que los trabajadores con talento precisan de líderes excepcionales y que el tipo de esta relación determina el tiempo de permanencia (más allá del sueldo, programas formativas, etc.) de aquellos en empresa así como la efectividad del trabajo desarrollado.

La respuesta es que los buenos directivos desarrollan su liderazgo principalmente convirtiendo el talento de sus empleados en rendimiento mediante su apoyo para desarrollar el potencial de cada colaborador, el tratamiento de un modo individual a cada persona, la creación de una estrecha relación y la aceptación pura y simple de que no se puede cambiar la personalidad de una persona.

Los buenos líderes consideran que el cambio no puede ser producido únicamente con el esfuerzo del personal. En este punto los directivos reconocen que sus colaboradores se mueven por motivaciones diferentes, poseen su propia forma de pensar y su estilo de relacionarse con su entorno y por lo tanto asumen que existe un límite de las posibilidades de cambio de una persona.

Esto nos lleva a una “nueva actitud” pues los líderes aprovechan las diferencias y distintos enfoques de sus colaboradores y sus correspondientes recursos y fortalezas*.
Nota*. De las cuales se fomenta su desarrollo.

Buckingham y Coffman determinan lo que denominan cuatro llaves para que los líderes aprovechen lo mejor de sus colaboradores:

1. Seleccionar según talento

Para los buenos líderes el talento es “un patrón recurrente* de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva”. Por tanto la clave se sitúa en lograr un buen rendimiento mediante la adecuación de los talentos del colaborador con la función realizada como paso previo al desarrollo de líderes en todos los niveles de la empresa.
*Nota. Un ejemplo sería la capacidad innata de una persona para recordar nombre en lugar de caras.

En este punto se delimitan dos premisas básicas:

El talento no se enseña, siendo “obligatorio” seleccionar a las personas que ya tengan determinados talentos.
La motivación de una persona (el modo en cómo piensa o como edifica sus relaciones) es más relevante que su experiencia, inteligencia o voluntad.

Los líderes descubren los talentos de sus colaboradores y los “ubican” posteriormente de modo que se aproveche del mejor modo dicho talento*.
*Observación. Si se pueden enseñar destrezas y conocimientos.

2. Definir los resultados esperados

Los directivos marcan el objetivo y resultado a conseguir permitiendo posteriormente que sus colaboradores (o empleados) determinen el modo o camino para conseguir su consecución*.
*Nota. En muchos aspectos se trata de la cuadratura del círculo: conservar el control del trabajo a efectuar y simultáneamente “dirigir” a las personas hacia el rendimiento.

Los líderes evitan las tentaciones de controlar todas las actividades de sus colaboradores, la de pensar que algunas tareas no exigen talento (se puede contratar al primero que aparezca), el exceso de desconfianza en relación a sus colaboradores y la creencia de que algunos resultados son imposibles de perfilar o definir (lo cual es una camino abonado para el caos).
Generalmente suelen seguir ciertas “reglas” con objeto de promover el rendimiento de sus colaboradores:

No quebrar el banco.
La empresa determina ciertos pasos o procesos obligados y que se imponen en todos sus aspectos de trabajo en relación a la exactitud o a la seguridad. Esto evita un exceso de espacio por parte de los empleados que, en determinadas circunstancias, puede llevar a su ruina.
Las normas son ley.
Los protocolos o normas se consideran como pilares del aprendizaje y permiten enseñar y transferir destrezas. La individualidad por tanto debe expresarse a través de un medio normalizado (aspecto vital para todos los que nos dedicamos a la consultoría de calidad y organización).
No permitir que el credo eclipse el mensaje.
Se debe evitar que las diferentes etapas perfiladas para lograr la consecución de un determinado objetivo no obstaculice la consecución del mismo (ej. en muchas ocasiones la parametrización errónea o farragosa de los procesos de una entidad con vistas a mejorar su funcionamiento –desarrollo de sistemas de calidad- puede generar una ralentización y menor operatividad en la organización cuando uno de los objetivos iniciales es lo contrario).
No existen pasos para lograr la satisfacción de los clientes.
Aunque las necesidades de los clientes pueden diferir según el sector todos suelen tener cuatro niveles constantes: la exactitud (el producto o servicio debe corresponder a las expectativas previstas), la disponibilidad (se debe poder adquirir el producto o servicio), la alianza (abarca la interacción de la empresa con el cliente la correcta gestión de las necesidades de clientes) y la asesoría (se trata del punto más avanzado pues los clientes quedan mayormente ligados a una organización que les ayuda a aprender).

3. Concentrarse en las fortalezas

Los buenos directivos se concentran en las capacidades fuertes de cada colaborador de modo que los apoyan para cultivar sus talentos. Dirigen por excepción (particular para cada colaborador) esquivando en todo momento las debilidades del colaborador, además los secretos no escritos son:

Hacer el reparto basándose en el talento.
Se colocan a los colaboradores con los talentos correspondientes en los puestos adecuados (parece sencillo pero no lo es).
Se dirige por excepción.
Al asumir que cada colaborador o empleado tiene su idea de “interpretar” cada trabajo los líderes tratan a sus trabajadores o colaboradores como una excepción.

Con objeto de desarrollar las fortalezas de sus colaboradores los buenos líderes intentan conocer a la gente que les rodea (sus aspiraciones, metas, etc.), dedican tiempo a sus mejores empleados con el fin de convertir su talento en rendimiento, delimitan unos objetivos singulares para cada uno de sus colaboradores y tratan de perfeccionar el estilo de cada persona.

4. Encontrar la concordancia perfecta

Este punto “choca” con la inercia convencional de que los empleados vayan ascendiendo progresivamente en el escalafón de la organización (hacia delante y hacia arriba) lo que en muchas veces provoca ascensos de personas a puestos para los cuales no están preparados o no tienen las competencias y talentos necesarios.

Los buenos líderes evitan este escenario ayudando a cada uno de sus colaboradores a encontrar su puesto en la entidad siendo éste la combinación acertada de sus habilidades, conocimientos y talentos, de este modo se la ambición (totalmente sana) de los trabajadores se enfoque hacia el modo más productivo para la entidad y satisfactorio para el empleado.

Apoyando este punto muchos directivos están desarrollando las siguientes técnicas:

Crear héroes en todas las funciones.
Cada puesto y trabajo en la organización debe convertirse en respetado siempre que se efectúe con profesionalidad. La excelencia debe ser reconocida y premiada independientemente del tipo de puesto.
Definir la remuneración en rangos.
En este caso la franja superior de la función del nivel inferior coincide con la parte baja del nivel inmediatamente por encima (el llamado ensanchamiento de banda salarial). Este punto se encuentra totalmente ligado al anterior pues en muchas ocasiones el sobresalir en un determinado puesto puede ser más ventajoso que ascender en la “pirámide” de la organización (y además más gratificante).
Convencimiento de que el descubrimiento de uno mismo
es la fuerza motriz y orientadora de una carrera sana. El descubrir por una personal sus talentos “ocultos” así como el que nos apoyen en el desarrollo de los mismos para destinarlos a un fin productivo que posteriormente tiene su reconocimiento por parte de la empresa conlleva claramente a una mayor satisfacción por parte del empleado en relación al desempeño del trabajo efectuado.

En apoyo de este punto los buenos directivos buscan ayudar al desarrollo de sus colaboradores mediante

la nivelación del campo de juego (donde el dinero y el prestigio ser reparten por toda la entidad),
sosteniendo el espejo (informando periódicamente y de forma privada a sus colaboradores sobre su rendimiento y actuaciones efectuadas) o
creando una malla de seguridad (ajustada a los periodos de prueba en relación a ascensos o cambios de puesto de modo que el colaborador pueda retornar sin problemas a su antiguo puesto en el caso de considerar que el “nuevo” no es para él).

Conclusión

A modo de conclusión podemos considerar que el marco de relaciones entre los directivos y sus empleados y trabajadores está cambiando a pasos de gigante.
Por un lado la vieja estructura del ordeno y mando ya no es funcional en la medida de que los trabajadores desean ser reconocidos como valores individuales y enfocar sus habilidades con una cierta autonomía en el rendimiento de su trabajo.
Por otro lado los directivos cada vez se relacionan más con colaboradores externos que como trabajadores del conocimiento aportan valor a la entidad desde su autonomía y en la mayor parte de las ocasiones en igualdad de condiciones que los líderes de la organización.
Esto conlleva a que principalmente a nivel interno los directivos deban trabajar individualmente con cada persona para el desarrollo de sus fortalezas y en “encaje” de sus talentos de un modo eficiente en la dinámica de la organización de modo que esos “recursos no explotados” redunden tanto en beneficio de la empresa como en la satisfacción del colaborador.

“Los líderes tienen una tarea muy particular: reunir a la gente y guiarla hacia un futuro mejor.” -Marcus Buckingham, escritor y consultor de negocios británico.

Autor: J.Daniel Blanco
Publicado por Daniel Blanco en 16:57
martes, 22 de diciembre de 2015

Jose Daniel Blanco Alonso

Consultor de Calidad, Estrategia y Liderazgo
Madrid y alrededores, España
Consultoría de estrategia y operaciones
Actual: Profesional autónomo en Calidad y Estrategia Empresarial
Anterior: INORCA Consultores, Fundación La Caixa
Educación: Universidad Politécnica de Madrid

Licencia:
No especificada.

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