Las 5 reglas del caos para vivir en sistemas complejos e inestables.

Vivir en el caos es posible (II). 

Por Juan Sobejano. 

Sintetia.

Las 5 reglas del caos para vivir en sistemas complejos e inestables

Hace poco publiqué un artículo en esta casa en el que hablaba, a raíz de la lectura de La necesidad del caos, de Ori Brafman, de la importancia que puede tener para las empresas el asumir la existencia del caos como algo natural e ineludible. Además lo ponía en relación con otros elementos clave como la incertidumbre e incluso la productividad, tan importante para las empresas y los modelos económicos actuales.


Añadí que estamos en un entorno repleto de sistemas complejos, dinámicos e inestables, lo que complica más la asunción y pretensión de comprensión de la realidad. No nos queda otra que asumir esa realidad y adaptarnos a ella haciendo del caos un elemento natural de nuestra gestión.

¿Pero por qué utilizar el caos en nuestro día a día empresarial?:

1.-Porque es inevitable.

Piense por un momento en realizar un análisis de tu entorno y cómo afecta éste a tu empresa. Hemos de simplificar, gestionar el caos que generan los entornos complejos y dinámicos. Nuestro mundo es un caos que tratamos de comprender, pero caos al fin y al cabo.

2.-Porque nos beneficia.

Si queremos innovar el caos es un amigo, no un enemigo. El caos genera oportunidades, formas alternativas de pensar y de gestionar, nos obliga a trabajar en el equilibrio contante, en la incertidumbre y en el cambio, es decir, en el mundo actual. Por supuesto, no se trata de un caos intratable y destructivo, sino gestionable y organizado (si esto es posible), como veremos después.

El libro de Brafman habla de las 5 reglas del caos. Pero antes de nada aclararé dos conceptos que son fundamentales y voy a utilizar posteriormente:

1. Los espacios en blanco

Habla Brafman de los espacios en blanco, o aquellos lugares o momentos en los que las reglas habituales o nuestro trabajo desaparece para relacionarnos sin esas reglas o sin esos objetivos de empresa. Por ejemplo, imaginemos que estamos trabajando en un proyecto de consultoría complejo y hemos de diseñar un taller-reunión con la dirección.

Es posible que llegue un momento en el que nos encontremos algo bloqueados y necesitemos desconectar. No es la primera vez que esa “desconexión”, ese espacio en blanco, es el momento en el que se nos ocurre la forma de desbloquear el proyecto, es cuando ocurre el momento ¡Ajá!, que nos facilita avanzar.

No es un momento sólo personal, sino que también puede ser grupal, puesto que una empresa que permite la relación constante de sus trabajadores, independientemente del departamento y categoría de los mismos, está creando espacios en blanco que potencian mucho esos impulsos a través de ideas nuevas y no esperadas.

2. Los sospechosos no habituales

En segundo lugar habla Brafman de los sospechosos no habituales, es decir aquellas personas, agentes, elementos que no tienen aparentemente nada que ver con el proyecto que tenemos entre manos pero que lo hacemos participar porque su visión puede ser fresca y sorprendente, o bien personas que tienen una manera diferente de enfocar los problemas, una manera diferente de pensar.

Imaginen que en su empresa se suele celebrar una reunión de dirección semanal a la que asisten siempre los directores generales y de departamento, los mandamases, vamos. ¿Por qué no permitir que entre en juego alguien de escalafones inferiores para que dé una visión distinta de los problemas de la empresa?

Las cinco reglas del caos

Ahora, una vez aclarados estos términos, veamos esas 5 reglas del caos:

1.-Evita el atractivo seductor de los datos y las mediciones.

Yo cada vez soy más partidario de trabajar con tendencias, o con narrativas, como dice Brafman, que con datos concretos. No digo que éstos nos sean importantes, pero una entrega a ciegas a ellos nos puede impedir ver el bosque social. Recordemos que estamos en medio de un torbellino de cambios complejos, donde las reglas, antes fijas y conocidas, son ahora volátiles.

Que se lo digan al sector del taxi, que ha visto cómo una aplicación está cambiando las reglas del juego de un modelo muy tradicional. Me ha gustado mucho un reciente artículo de Amalio Rey en el que entre otras cosas decía que:

En el ámbito de la innovación suele ser difícil (a veces imposible) desvelar con certeza las relaciones entre inputs y outputs, porque hay muchos otros factores, no controlados estadísticamente, que pueden influir en el resultado y ponen en entredicho cualquier pretensión de extraer conclusiones rotundas de un dato. La premisa básica de que “correlación no implica causalidad” suele obviarse por muchos fans de los indicadores en mi campo, y ya ni te digo por la prensa que se hace eco de las estadísticas.

¿Cómo medir lo que está en constante cambio? ¿Cómo no trabajar con ese relato que nos acerca mejor al ecosistema y escenario en el que nos encontramos? A veces tengo la sensación de que los indicadores y mediciones son nuestros objetivos y no sólo eso, indicadores.

Nos centramos tanto en el dato que perdemos de vista el contexto. Puesto que estamos, como digo, en un contexto inestable y caótico, olvidémonos por un momento de la medición cartesiana.

Si queremos potenciar el caos como un elemento habitual de nuestra gestión empresarial no podemos centrarnos en las cifras, no podemos esperar un output lineal de un input introducido en el modelo. Nuestro caos genera resultados, pero a veces no son tan evidentes como nos gustaría.

2.-Recuerda que se llama caos organizado.

No hablamos de una revolución anarquista, sino de asumir que hay momentos de caos e incertidumbre, por lo que es bueno que creemos las condiciones que lo favorezcan a sabiendas. Cuando decido diseñar mis oficinas sin separación, para que la gente pueda interactuar entre sí, estoy creando potenciales espacios en blanco para que se desarrollen momentos “fuera de la lógica del trabajo”.

¿Han visto la sede de Apple en Cupertino? Me refiero a la nueva, a la sede circular en forma de anillo que presentó Steve Jobs poco antes de morir. Como digo, es de forma circular, lo que hace que el que quiera ir de un lado a otro del anillo ha de circundarlo, lo que obliga a cruzarse con otros trabajadores y personal de Apple, que permite a su vez establecer contactos informales e intercambio de ideas.

Cree “espacios libres” en sus empresas, cree condiciones ajenas a las reglas habituales de su empresa y que permitan tomar decisiones que en otro entorno no serían aceptadas. Tome el control de estos entornos pero asumiendo que va a haber caos, controlado pero caos.

3.-Haz que el espacio en blanco sea productivo.

No estamos hablando de espacios de completa libertad en los que sólo buscamos momentos de relax. Se trata de introducir el caos en la empresa, no de soportarlo. Hay dos cosas a tener en cuenta: el espacio en blanco ha de ser útil y hemos de tener cuidado en no crear demasiado espacio en blanco.

No hay espacio en blanco útil si no tenemos trabajo previo hecho, y en ocasiones mucho trabajo previo. De nada sirve estar en espacios en blanco esperando la aparición de soluciones mágicas si no hemos sentado las bases intelectuales que nos ayuden a llegar a esa solución. Por otro lado, no es cuestión de dedicar recursos excesivos a mantener equipos y tiempo en espacios en blanco, sino los justos.

No existe la solución fácil, ni la innovación que aparece gracias a las musas, se requiere, como digo, trabajo previo y en ocasiones asumir que estamos siguiendo un camino equivocado, que nuestro espacio en blanco no está dando sus frutos.

4.-Acepta a los sospechosos no habituales.

Recordemos que nos referimos a aquellas personas que o bien no son componentes habituales del equipo y/o tienen una forma distinta de pensar y enfocar los problemas. No estamos hablando de locos, sino de personas que tienen una visión distinta y son capaces de hacer conexiones no habituales.

Es posible que estas personas estén en nuestras empresas o nuestros entornos más cercanos. La importancia que pueden tener en nuestros procesos de innovación puede ser clave, pues nos van a permitir tener una visión “fuera de la caja” de nuestros proyectos.

Pero hay una cosa que hemos de tener en cuenta, no siempre un sospechoso no habitual va a permitirnos llegar a esta nueva perspectiva. Lo mismo que no todos los procesos de innovación tienen éxito, tampoco todos los proyectos en los que participen sospechosos no habituales van a llegar a buen puerto.

5.-Organiza la casualidad.

Como hemos visto antes Jobs quería organizar la generación de encuentros casuales en su sede. Del mismo modo podemos ser capaces de encontrar en nuestro día a día momentos para esa casualidad. Es interesante que a nivel individual seamos capaces de generar espacios en blanco (salir a correr, tomar un café con algún amigo en medio de la jornada laboral…). Todo esto nos genera momentos de relax y desconexión que favorecen la aparición de perspectivas distintas a las habituales.

En definitiva, creo que es fundamental que los directivos asuman la existencia del caos, la complejidad y la incertidumbre en sus organizaciones y que, ya sea con estos consejos o con otros, sean capaces de sacarles el máximo partido al integrarlas en su día a día y hacer de una aparente debilidad una fortaleza.

Juan Sobejano
13 abril 2016

Juan Sobejano

Fundador de Innodriven; Consultor en innovación, marketing y modelos de negocio; Profesor en EOI.
Valencia y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Innodriven, EOI, Programa YUZZ para emprendedores.
Anterior: Casual Hoteles, MindProject, Hosteltur.com.
Educación: Instituto de Empresa.
https://es.linkedin.com/in/juansobejano

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Fuente: Sintetia 

Imagen: Chaotic car boot

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