Gestión del talento y la innovación: 6 transformaciones necesarias.

La gestión del talento en empresas innovadoras (I). 

Por Juan Sobejano. 

Sintetia.

Gestión del talento y la innovación: 6 transformaciones necesarias

Comenté no hace mucho, en este caso en un proyecto de innovación abierta, de la importancia de tener muy en cuenta a los trabajadores y equipo en una estrategia de innovación, incluyéndolos en los procesos y teniéndolos como objetivo de muchas acciones a realizar.


No sólo eso, sino que hablando de la transformación en la empresa, resulta clave ser consciente de la importancia de las personas a la hora de definir y gestionar los ejes de cambio. Sin embargo, no sólo se trata de trabajar puntualmente con nuestros equipos, sino que la introducción de estrategias de innovación en las empresa ha de estar acompañada de una gestión adecuada de los recursos humanos para sacar el máximo partido de ellos y potenciar correctamente un cambio en los modelos de relación interna que ayude a las empresas a responder a los cambios constantes que se están produciendo en el entorno.

La empresa tradicional

No es este el lugar de criticar a las empresas que siguen utilizando unos modos de gestión que en muchos casos no responden a las necesidades actuales. Ni es el lugar ni es la intención. Pero sí quiero resaltar algunos comportamientos que considero que son mejorables y que suelen tener un impacto no del todo positivo en los equipos.

Para ello enfrentaré un modo de gestión tradicional, que en muchos casos (a veces en la mayoría) se sigue utilizando, con otro que parece dar mejores resultados, pues suelen tener mayor capacidad de respuesta a los retos que la nueva economía trae consigo.

1. Organización vertical frente a organización en red

Posiblemente la organización vertical o piramidal en la empresa sea el origen de todos los posteriores errores de la gestión de recursos humanos. Este tipo de organizaciones se caracterizan por partir de un enfoque en el que el poder se concentra en los estratos superiores de modo que de ahí parten todas las directrices y órdenes que determinan el funcionamiento de la organización.

La gestión no se basa en la transmisión de valores ni se pretende generar en el trabajador un sentimiento de pertenencia a la organización ya que, entre otras cosas, ésta suele carecer de una cultura interna diferenciada que la singularice de su entorno. Los únicos vínculos que se crean entre la empresa y el trabajador son los meramente mercantiles o monetarios, lo que dificulta, por no decir que impide, el nacimiento de una concepción del trabajador como cliente interno.

Este tipo de organizaciones, sobre todo si son empresas de servicios, como las turísticas, no está enfocado al servicio al cliente ya que cada trabajador interioriza el objetivo de satisfacer a sus superiores y no al cliente. Es decir, se enfoca el servicio como el cumplimiento de las órdenes recibidas y no como la satisfacción de los deseos del cliente. Esto, por supuesto, genera un estado de insatisfacción y decepción por parte del huésped, en el caso turístico, por ejemplo, que puede dar como resultado la transmisión de opiniones negativas sobre nuestra organización, y que por el efecto redes sociales se pueden multiplicar, multiplicando a su vez la insatisfacción y frustración de toda la organización, que no es capaz de aceptar que la culpa no está en una mala gestión, sino en una mala estructura y organización.

Porque en efecto, la gestión puede ser perfecta. Al fin y al cabo se entiende en estas empresas que la gestión perfecta es la que implica la satisfacción de las órdenes recibidas, independientemente de que estas sean acertadas o no.

La organización en red se caracteriza por organizar empresas de modo que el poder se distribuya por toda la organización, así todos sus componentes son partícipes de la gestión y organización de la empresa. El objetivo principal es para todos el cliente, por lo que todas las acciones van encaminadas a su satisfacción. Las relaciones que se crean en este tipo de organizaciones tienen vínculos más fuertes, puesto que no se basan en la mera relación de autoridad, sino que se establecen como resultado de unos objetivos comunes.

No estamos hablando sólo de cooperativas o de sistemas de gestión comunal, que también, sino de organizaciones donde la inteligencia colectiva fluye al hacerse cada individuo, departamento o sección responsable de sus actos y donde cada uno es consciente de la necesidad de embarcarse en un proyecto común. En este tipo de organizaciones el conocimiento es clave no sólo en la gestión, sino también como herramienta para crear valor al mercado.

Las relaciones se establecen de forma multidireccional, de modo que no hay un sólo tipo de relación basado en la autoridad, sino que esta autoridad se fragmenta dependiendo del momento de la relación con el cliente. Así por ejemplo, en el momento de la verdad, cuando el trabajador atiende a un cliente, toda la autoridad recae en el trabajador que lo está gestionando, cosa que entiende la organización y por lo que provee al trabajador de los instrumentos necesarios para gestionar adecuadamente ese momento de la verdad.

La organización en red, también llamada horizontal para diferenciarla de la vertical, no supone un menoscabo de autoridad de los directivos. Sí supone un cambio de enfoque de esa autoridad. Así, ésta deja de ser una autoridad ciega que se basa en el cumplimiento de órdenes, para pasar a ser una autoridad razonada y cultivada día a día, que no genera órdenes sino que indica estrategias a seguir, no manda, sino que guía.

Este modelo de gestión está teniendo cada vez más seguidores y van apareciendo distintas formas de desarrollo del mismo .Uno de los que últimamente han tenido más eco es el de la holacracia, por su asunción como modelo de gestión por arte de la empresa Zappos.

2. Comunicación vertical descendente frente a comunicación multidireccional.

Una de las características fundamentales de la organización piramidal es que carece de una gestión de la información adecuada, y esto es evidente en sus modelos de comunicación. Ésta se limita a la mera transmisión de órdenes desde los estratos superiores a los trabajadores. Este tipo de actuación genera en el trabajador la sensación de automatismo de quien se limita a cumplir una serie de directrices recibidas.

Las órdenes en estos casos parten de unas instancias que carecen de la información que podrían suministrar los trabajadores del front office, si hablamos por ejemplo de empresas hoteleras, que trabajan constantemente en contacto con el cliente y recopilan gran cantidad de información útil. Esta información se desperdicia limitando o anulando la inteligencia colectiva de la organización y obviando un gran potencial tanto de información como de análisis de la misma, y por supuesto limita la capacidad de acción del trabajador al tener que limitarse a las directrices de unos directivos que por lo general no disponen de toda la información necesaria para la toma de decisiones.

Con la comunicación multidireccional la información deja de ser un fin para convertirse en un medio. Viaja por la red interna como elemento fundamental de gestión. La información, junto con la organización en red, genera inteligencia colectiva y una mejor base de análisis y de gestión.

La utilización fluida de la información favorece que esta se mueva tanto de arriba a abajo, en forma de consignas, estrategias y pautas a seguir, como de abajo a arriba, a través de la información que capta el trabajador del cliente y transmite a los órganos directivos. Esto permite que toda la organización disponga de datos más ciertos y que su conocimiento de la realidad y del cliente sea adecuado, lo que posibilita la adopción de estrategias y decisiones más acertadas.

3. Ausencia de libertad frente a existencia de libertad.

A pesar de que la libertad (como veremos después, sobre todo la llamada libertad negativa) es uno de los fundamentos de una adecuada gestión de los recursos humanos en las empresas innovadoras, la estructura piramidal y la comunicación vertical descendente son signos inequívocos de que esa libertad no existe. Los trabajadores se sienten constreñidos, sujetos a unas normas y directrices que en muchos casos saben que son ineficaces pero que han de cumplir puesto que su objetivo ha de ser satisfacer a su superior.

Esta amputación de la libertad puede tener otro efecto perverso: introducir al trabajador en un estado de falsa seguridad desde el que le será muy difícil salir cuando la situación así lo requiera. El trabajador entra en una zona de confort en la que todo parece más o menos predefinido, los procesos son absolutamente invariables y no se contemplan situaciones fuera de las previstas. Cuando estas surgen el trabajador no está acostumbrado a reaccionar y se refugia en su zona de confort. En entornos de cambio como los actuales es un error no dotar de herramientas para solventar estas situaciones.

La libertad supone el reconocimiento al valor del trabajador dentro de la empresa. La aceptación de la capacidad del trabajador a gestionar su propio desempeño permite un aumento de la inteligencia colectiva y presupone una formación adecuada, así como la predisposición a asumir la responsabilidad de los propios actos. La entrega de esta libertad al trabajador ha de ser ciertamente apoyada por parte de la empresa con la comprensión hacia el error, entendiendo que éste es un elemento más de la gestión y que supone, sobre todo, una apuesta por la evolución y la mejora. Sin error no hay evolución. Sin error no hay mejora.

Con la introducción de la libertad en la gestión al trabajador se le dan dos mensajes. Por un lado se le muestra la confianza que la organización tiene en él, y por otro se le transmite el deseo de la mejora continua. En un entorno tan competitivo como el actual es fundamental aprovechar toda la inteligencia colectiva de la organización, cosa que sin la libertad del trabajador para gestionar su propio trabajo es muy difícil de conseguir.

4. Alta rotación frente a estabilidad de plantillas.

Esta característica no es propia de todas las empresas, podríamos llamar, tradicionales, pero sí de algunas de ellas con un efecto que si no se gestiona adecuadamente puede ser nefasto para la organización. Actualmente es muy difícil crear equipos de trabajo eficaces y con un alto nivel de inteligencia colectiva.

La desconfianza, en muchos casos, del empresario hacia el trabajador, la fuerte regulación del mercado laboral y la ausencia de una adecuada cultura de empresa por parte tanto de trabajadores como de empresarios, hace que la permanencia de los trabajadores en las empresas sea limitada, lo que impide la creación de equipos con proyectos a medio y largo plazo, además de surgir la necesidad mantener un constante periodo de introducción en los procesos de la organización a los nuevos trabajadores.

La alta rotación repercute en la creación de organizaciones débiles, donde el nivel de compromiso de los trabajadores es mínimo y donde es difícil materializar una clara cultura empresarial que permita, además, poner las bases para la diferenciación frente a la competencia.

Como se dijo antes, la inestabilidad produce debilidad. La alta rotación de las plantillas no ha de ser un objetivo de las empresas, puesto que impide la creación de equipos con una alta inteligencia grupal acumulada. La baja rotación y la creación de equipos fijos y estables, junto con otras actuaciones, supone ahorros en tiempo y esfuerzo, es decir, en costes. Cada nueva incorporación necesita un periodo de adaptación, lo que limita y disminuye el nivel del servicio o ejecución al necesitar a otro trabajador que le introduzca en la organización de la empresa. A esto hay que añadir la situación psicológica en que se encuentra el trabajador en que no se considera parte integrante de la organización, sino un mero instrumento y por tanto no tiene el sentimiento de fidelidad.

5. Baja fidelidad del trabajador frente a fidelidad del empleado.

El trabajador no se siente parte integrante de la empresa, piensa por el contrario que es objeto de una utilización meramente industrial, una pieza más dentro del engranaje que gestiona la dirección. Un mero ejecutor de órdenes. Ante este panorama se hace difícil conseguir que el trabajador se identifique con la empresa y con su proyecto. Además, la alta rotación crea un estado psicológico en el trabajador que favorece esta desconexión con los valores de la organización.

Por el contrario, una gestión de plantillas estables crea lazos psicológicos de modo que existe una identificación entre los objetivos y valores de la organización con los objetivos y valores del individuo.

Dice Kathy Sierra: “People ask me, “How can I get our employees to be passionate about the company?” Wrong question. Passion for our employer, manager, current job? Irrelevant. Passion for our profession and the kind of work we do? Crucial.”

Para Julen Iturbe: “Las personas se comprometen desde su individualidad y no tanto porque la misión, visión o lo que sea de la empresa les enganche. Y mucho menos cuando su definición es tan absolutamente superficial como suele suceder.”

Fidelidad a la empresa o fidelidad al trabajo (pasión por el trabajo) son dos caras de la misma moneda. Al final lo que la empresa ha de generar son las condiciones para que el trabajador se sienta a gusto en su entorno y crea que la organización para la que trabaja es capaz de generar las mejores condiciones para desarrollar su actividad. Reforzar estos parámetros con una filosofía de la empresa clara e inspiradora y políticas de actuación concretas, fidelizan fuertemente al trabajador más allá de causas meramente monetarias.

6. Ausencia de talento frente a búsqueda y conservación del talento.

Comenté en su momento que uno de los ejes de transformación de las empresas es el talento. Muchas empresas no valoran adecuadamente el talento de sus trabajadores o lo gestionan desde una perspectiva utilitarista, olvidando el posible desarrollo personal no necesariamente conectado a la empresa.

Tomemos como ejemplo la industria turística, que se caracteriza por tener una imagen de sus puestos de trabajo, sobre todo en lo referente a los niveles básicos, de poco valor. El trabajador turístico es considerado como un trabajador poco formado, pues no necesita más que la formación básica. Esto no es cierto, pero las políticas de las empresas y su enfoque hacia el trabajador-instrumento han favorecido esta visión. Lo que genera esto, como ya hemos dicho, es el trasvase de talento de las empresas turísticas a otros sectores más proclives a valorar el talento o al menos, puesto que es un trabajo poco valorado, el trasvase se produce a otros trabajos también poco valorados pero mejor remunerados. Esta es una realidad reconocida en estudios como El Libro Blanco de los RRHH de Exceltur o el Plan Turismo 2020.

Es necesario por tanto la asunción de estrategias que mejoren la consideración social del trabajo en el sector turístico y otros sectores con problemas similares y lo doten de contenidos suficientes para hacerlo atractivo. No basta sólo con iniciar una búsqueda activa de talento en el exterior, sino que urge reconocer el talento interno que existe en las empresas y potenciarlo mediante cursos, promociones y una práctica activa de la inteligencia emocional.

La búsqueda externa del talento será más efectiva utilizando instrumentos como el employer branding, del que hablaré en el próximo artículo, y mediante una política activa que se inicie desde los estudios de turismo y que dote a éstos de una categoría académica e intelectual que ahora no tiene.

Juan Sobejano
5 marzo 2014 2

La gestión del talento en empresas innovadoras (II) 

Juan Sobejano

Fundador de Innodriven; Consultor en innovación, marketing y modelos de negocio; Profesor en EOI.
Valencia y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Innodriven, EOI, Programa YUZZ para emprendedores.
Anterior: Casual Hoteles, MindProject, Hosteltur.com.
Educación: Instituto de Empresa.
https://es.linkedin.com/in/juansobejano

Licencia:

 
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Fuente: Sintetia 

Imagen: Innovative company

2014.03.20

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