Cuando el problema eres tú: 9 mal comportamientos del jefe ausente.

Cuando el problema eres tú: el jefe ausente. 

Por Pilar Torrijos Gijón.   

El blog del Mando Intermedio.   

Cuando el problema eres tú: 9 mal comportamientos del jefe ausente

Un colaborador acostumbrado a estar controlado y a que le supervisen cada paso que da, que de pronto su jefe mantenga las distancias y le ignore durante uno o dos días, lo consideraría un auténtico milagro. “Demasiado bueno para ser verdad. ¡Por fin un poco de autonomía y libertad!”, pensaría.



Sin embargo, esta situación a la que algunos darían la bienvenida, otros la viven con angustia y preocupación. Es, por ejemplo, cuando tu responsable directo te excluye, se olvida de que existes y no tiene tiempo para ti (no un día ni dos de forma circunstancial, sino de manera reiterada).

Cuando alguien me comenta que casi no tiene contacto con su jefe, me imagino a un directivo/mando intermedio desbordado de trabajo, bajo una enorme presión, terriblemente ocupado, que sale de una reunión y se mete en otra (normalmente con los de arriba o con homólogos de otras áreas), que viaja con frecuencia y para poco en la oficina.

Este podría ser el diálogo entre dos colegas bajo el síndrome del jefe ausente:

—María, ¿has pasado ya ese pedido a Compras?
—¡Ya quisiera! Si dependiera de mí… pero antes tiene que aprobarlo el jefe y aún no lo ha hecho. Hoy me he enterado de que está de viaje y no vuelve hasta el viernes. Le he enviado un email urgente para recordárselo, a ver si hay suerte y lo hace pronto.
—¡Buff, olvídate! Ayer le estuve llamando por otro asunto y aún estoy esperando que me devuelva la llamada.
—Pobre…tiene tanta presión…y está tan ocupad@… (¡?)

Por supuesto, todos hemos experimentado momentos en los que el jefe está ausente, bien porque no está cerca o es difícil localizarle. Hasta cierto punto, se puede entender y llegar a asumir que sea nómada y preso del tiempo, pero lo malo es cuando su ausencia te estanca.

Otras veces, el alejamiento no viene dado por la situación, sino que es el propio jefe quien lo fomenta. Comparte espacio de trabajo con sus colaboradores –a veces la distancia que los separa es de unos pocos pasos– pero no cruza con ellos más que el saludo matutino.

Son supervisores que no supervisan, coordinadores que no coordinan y directores que no dirigen… a no ser que haya un problema muy gordo. En ese caso, sí, la situación obliga. Dicen lo justo para enderezar las cosas y vuelven a su burbuja.

¿Cómo se comporta el jefe ausente?

A grandes rasgos, un jefe ausente es el que:

• Pocas veces está accesible para una pregunta o un consejo rápido.
• Rara vez se reúne con el equipo.
• No le interesa la opinión de los demás, por lo que no se molesta en pedirla.
• Se repite con frecuencia porque su mente está en otra parte. Por ejemplo, en una conversación hace la ‘misma pregunta’ al ‘mismo colaborador’ porque no prestó atención cuando éste ya le respondió con anterioridad.
• Hace distingos dentro del equipo. Con unos colaboradores hay buena química, intercambia información y mantiene conversaciones regulares, mientras que a otro le ignora, manteniéndole al margen de reuniones a las que debería asistir, dejándole fuera del hilo de emails y de conversaciones de pasillo. Sabe con certeza que esa situación está ocurriendo y lo deja pasar.
• Cuando suena el teléfono interrumpe la conversación que mantenía ‘frente a frente’. Simplemente descuelga la llamada, se levanta y se va, dejando a su interlocutor sentado sin dar ninguna disculpa o explicación.
• Tiene mensajes pendientes de responder y normalmente no contesta antes de 24 horas.
• No da pie a las charlas de oficina o a conversaciones casuales. Sólo se dirige a sus colaboradores cuando hay un problema o han hecho algo mal.
• Prefiere el correo electrónico a las reuniones individuales y piensa que «si hay dudas, ya preguntarán».

El silencio es la expresión más perfecta del desprecio.

(George Bernard Shaw)

Dentro de la categoría de jefe ausente hay niveles, y niveles. Los hay más o menos tolerables, y otros del todo inaceptables como del que hablaremos a continuación. Inadmisible es, por ejemplo, cuando se produce un distanciamiento absoluto, como cuando el jefe aparta a alguien del trabajo en equipo, le trata con frialdad y le niega cualquier tipo de información.

Es curioso cómo funciona la mente.

Un estudio realizado por la Universidad de Columbia afirma que la gente tiende a considerar el ostracismo (el aislamiento de la persona) como una situación mucho más aceptable y menos perjudicial que el acoso o la intimidación.

Es decir, si tuviéramos que elegir entre uno u otro, de manera instintiva tendemos a pensar que es mejor ser ignorado que ser constantemente criticado.

Sin embargo, lo que desvela el estudio es que el ostracismo es mucho más dañino para la persona. El empleado marginado se siente más indefenso, tiene más problemas de salud y deja antes su empleo que el que sufre cualquier otro tipo de intimidación activa.

Supongo que este tipo de comportamientos son la minoría, y que las personas que tienen la responsabilidad de dirigir, coordinar o supervisar equipos humanos intentan hacerlo de la mejor forma que saben. Mantener una buena comunicación es esencial, más aún sabiendo que la satisfacción laboral está directamente ligada a la relación con el superior directo. Los colaboradores necesitan managers disponibles en los momentos importantes, que les apoyen, les proporcionen consejo y retroalimentación; además de enseñarles habilidades y de escuchar sus preocupaciones.

¿Cuánta interacción es necesaria para que un colaborador no se sienta abandonado?

Siempre dependerá de cada caso y de factores como el grado de competencia y madurez de cada colaborador, pero hay estudios, en concreto «Optimal Hours with the Boss» de Leadership IQ, que establece en 6 horas semanales el tiempo óptimo de interacción entre un colaborador y su jefe. Según parece, la media no llega 3 horas a la semana. ¿Cuánto tiempo les dedicas tú? ¿Cuánto tiempo te dedican?

Aunque seas un buen comunicador y estés en sintonía con tu equipo, siempre hay algo más por hacer. Procura construir confianza dedicándoles tiempo de calidad y haciendo que todos -sin excepción- se sientan parte del grupo. El simple hecho de preguntar ¿Cómo estás? ¿Cómo van las cosas? ¿Necesitas algo de mi? se agradece enormemente.

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Pilar Torrijos Gijón
23 febrero, 2017

Pilar Torrijos Gijón

Responsable de Servicios y Cuentas de Outsourcing.
Madrid y alrededores, España.
Recursos humanos.
Anterior: Manpower Group Solutions, ONO (Previamente Auna y Madritel).
Educación: Fundacion Uned.
https://es.linkedin.com/in/pilartorrijos

Licencia:

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Fuente: El blog del Mando Intermedio

Imagen: Missing manager

De la misma autora:

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