Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
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| Los seis roles y recursos del liderazgo con inteligencia emocional |
Las organizaciones del presente se desarrollan, producen, agregan valor y compiten en un ambiente financiero, de mercado, y de negocios de creciente complejidad, signado por incesantes transformaciones, y asediado por una inquietante incertidumbre.
Este estado de cosas es característico de un tenso y volátil ecosistema empresarial, donde no resulta fácil lograr la ansiada diferenciación, ni parece trivial desarrollar un perfil medianamente competitivo, que permita a cualquier empresa honrar la promesa de consolidar su expansión, viabilidad y supervivencia en un horizonte de largo plazo.
Nuestros líderes están preparados y
motivados, para conducir a nuestra organización a los nuevos escenarios
de mercado y de negocios, que promete la Economía del Conocimiento
Un cambio de actitud en el liderazgo, para aceptar la transformación de nuestras organizaciones como imperativo estratégico de primer orden, y una gestión abierta a la exploración productiva de la inteligencia colectiva, son condiciones necesarias para aprovechar esta dinámica de cambio acelerado y disruptivo, como una oportunidad única para apostar por la diferenciación competitiva y el crecimiento orgánico, esta vez potenciados en forma sostenible a través de la innovación.
Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0
Del Taylorismo a un nuevo modelo de organización centrado en la Web Social
Diversos autores han coincidido respecto a cuan pertinente y relevante es la iniciativa de diseñar, desarrollar e implantar, un nuevo modelo de organización centrado en las personas, conformado en red, apalancado por tecnologías sociales, y orientado a la innovación, para impulsar empresas, que aprovechan las distintas manifestaciones de la crisis, y se atreven a cuestionar sus prácticas, a apostar por el cambio como una posibilidad real, a motivar a sus colaboradores, y a creer en una Visión de gran significación para la empresa, sus colaboradores y la Sociedad. Estas premisas justifican el afán de construir, gestionar y liderar a las empresas que serán un vivo ejemplo de buena competitividad, satisfactoria productividad y demostrada viabilidad en esta nueva Era.
Arrastrando una pesada herencia de prácticas Tayloristas del siglo pasado, muchas organizaciones aún gravitan en torno a su extraordinaria capacidad de reaccionar una y otra vez a los embates de una crisis, ahora suscitada en un entorno empresarial completamente nuevo. Hablamos de un entorno diferente a cualquier otro conocido en el pasado, donde se manifiestan cambios con cada vez mayor frecuencia, alcance y profundidad; y respecto a los cuales, muchas de las prácticas y premisas que resultaron ser efectivas y eficaces en el pasado, ya no son relevantes ni suficientes para afrontarlos con éxito.
La recurrente respuesta reactiva ante un escenario de cambio de difícil anticipación, y el desgaste progresivo causado por una respuesta que ha de ser urgente, erosiona paulatinamente el perfil competitivo de la empresa; pone a prueba el coraje y temple de sus líderes; introduce distorsiones en el clima laboral; y afecta la moral y compromiso de colaboradores ya cansados, de dedicar su mejor esfuerzo a la misión de perpetuar la vigencia de una empresa que afronta nuevos escenarios de negocios, sin hacer más que escapar de la incidencia de sucesivas crisis.
Es en este contexto, de reacción mecánicamente condicionada a la dinámica del contexto, como una organización, más allá de la fortaleza atribuible a sus prácticas y cultura, apuesta inconscientemente a su declive, e inevitable desaparición posterior.
Ello es el resultado de confiar casi exclusivamente en la determinación y capacidad de los directivos de la empresa para reaccionar, cohesionar esfuerzos, y amalgamar voluntades, a fin de evadir y escapar, de las repercusiones de una crisis mayúscula, que suele ser asumida con sentido de urgencia y visión de corto plazo. Hablamos de un entorno de crisis, que sin embargo, es el caldo de cultivo ideal para empresas más ágiles, perceptivas y audaces, que osan cuestionar el “orden establecido”, y se animan a cambiar las “reglas del juego”, para agregar valor sostenible construyendo una cultura innovadora.
Liderar y asumir la operación de una empresa cuya gestión de personas se despliega en una arquitectura organizativa conformada en red, requiere del compromiso, convicción y sentido de propósito de un liderazgo de esclarecida visión estratégica, que logra desarrollar una aproximación al tema de las redes sociales aplicando las premisas fundamentales para apoyar un proceso de cambio, que evoluciona tanto en la esfera individual, como en la organizativa.
También es clave aceptar que los líderes de la empresa han de desarrollar y aplicar un estilo de liderazgo emocionalmente inteligente, que prime la construcción de relaciones profesionales basadas en la empatía, la reciprocidad y el respeto mutuos; en contraposición a relaciones subordinadas a una dinámica de mando y control, como aún se estila en las organizaciones ceñidas a estilos de liderazgo y de gestión propios de la Sociedad Industrial.
Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0
6 habilidades que un líder ha de desarrollar en una organización que acepta el reto de implantar redes sociales corporativas
La adopción de los enfoques tecnológicos de mayor aceptación en el mercado no garantiza en forma aislada el éxito en una implantación de redes sociales corporativas. No es cierto que para lograr una implantación exitosa sea suficiente aplicar un enfoque “bottom-up” instigado por el entusiasmo que jóvenes profesionales en su rol de nativos digitales manifiestan hacia las tecnologías de última generación. Es ilusorio creer que la contratación de los mejores consultores del mercado es suficiente para garantizar la implantación de un nuevo enfoque de gestión con gran impacto en la cultura y las personas, si no hay antes pleno consenso en el Comité de Dirección acerca de la pertinencia, conveniencia y relevancia de desarrollar la implantación plena de la Web Social.
El factor clave de éxito, parte del compromiso y el convencimiento de los mandos directivos en aceptar que la aproximación exitosa a las redes sociales, requerirá que los líderes se apropien de coraje y convicción, y desarrollen un conjunto de habilidades personales y de índole organizativa que se describen categóricamente, en un estudio recientemente publicado por la Consultora McKinsey, titulado Six social-media skills every leader needs
De acuerdo a este estudio basado en el análisis de la experiencia exitosa de General Electric en la implantación y difusión de las redes sociales aplicadas al ámbito corporativo, son 6 las dimensiones o habilidades que todo líder ha de desarrollar y aplicar, para garantizar una implantación exitosa de las redes sociales en una empresa. Estas dimensiones que corresponden a los niveles estratégicos/organizativos y personal, se representan en el siguiente gráfico y se describen a continuación.
Fig.: El modelo de 6 dimensiones de McKinsey, que todo líder ha de observar para garantizar una implantación exitosa de las redes sociales a escala corporativa
1. El Líder como Asesor: Gestionar la implantación de las redes sociales con enfoque estratégico
Acorde a esta dimensión, el líder asume el rol de un tutor que a través del ejemplo aleccionador, y gracias a la práctica sistemática y deliberada, difunde “aguas abajo” y comparte con su entorno de influencia, las pautas, experiencias y recomendaciones necesarias para promover el uso productivo de las redes sociales. En este rol el líder ha de garantizar debida observancia a las políticas y normas de la empresa; asegurar congruencia con los objetivos de los proyectos, e incentivar un genuino sentido de propósito que motive el compromiso de sus colaboradores.
Al asumir el rol de Asesor, el líder utiliza la web social, como un canal muy eficaz de comunicación, y como un agente muy efectivo de transformación organizativa, al propiciar su utilización racional e inteligente, conforme al plan de negocios y atendiendo a los lineamientos estratégicos de la empresa.
Es pertinente que un líder comprometido con el proceso de cambio organizativo, venza la aprehensión de salir de su zona de confort, y decida adquirir los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para utilizar eficaz y efectivamente las redes sociales en su ámbito laboral, y en su espacio de influencia.
Para mitigar este brecha, puede recurrirse a prácticas de mentoring inverso, donde a profesionales más jóvenes o genuinos nativos digitales, se les asigna el rol de enseñar a uno o más líderes, los fundamentos teóricos y prácticos requeridos para el manejo proficiente de las redes sociales, y las aplicaciones de trabajo colaborativo conexas.
Esta práctica dota al líder de la capacidad para impactar la cultura de una organización en proceso de transición hacia un entorno laboral basado en redes sociales. No es extraño que en el ínterin surjan, instigados por este líder nuevos roles, como el de Mentor de Comunidades, el de Curador de Contenidos, o el de Analista de Redes Sociales.
Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador
2. El líder como Arquitecto: Crear la infraestructura organizativa apropiada
En esta dimensión se le plantea al líder el formidable reto de conformar y darle vida a una organización informal, que traspasando silos y desconociendo jerarquías, surge de la dinámica de colaboración potenciada por el uso de las redes sociales.
Las estructuras en red y los distintos nodos que emergerán de este proceso de agregación social, han de interaccionar en sinergia con la organización formal; aquella que está definida por una estructura, acoge distintos roles conformados en una relación jerárquica, y admite la división del trabajo a través de su caracterización por funciones.
Para lograr este fin evitando la fuga de información privilegiada, es necesario plantear un cuerpo de políticas, normas y procedimientos que garanticen el mejor y más correcto uso posible de las redes sociales aplicadas a un ámbito de colaboración, que puede incluso abarcar el espacio exterior a la empresa, al incluir a clientes, a profesionales afines de otras organizaciones, e incluso, a familiares y amigos que deseen formar parte de una red extendida.
Orquestar esfuerzos coordinados entre las áreas de Recursos Humanos y Tecnología, es un factor clave de éxito para la conformación de la arquitectura organizativa y de la infraestructura técnica, que bajo la influencia y la guía oportuna del liderazgo de la empresa garantizarán la implantación exitosa de nuevas prácticas de interacción, con más ricas posibilidades de comunicación, diferentes opciones de aprendizaje, y versátiles dinámicas de trabajo en equipo, ahora potenciados por la implantación plena y efectiva de tecnologías sociales en el entorno corporativo.
Ver: RRHH: Centro de Gravedad y Agente Transformador de la Empresa 2.0
3. El líder como Analista: El imperativo de mantenerse a la vanguardia
Se espera que el liderazgo de la empresa adquiera una máxima exposición a tendencias emergentes que impactan a áreas de negocios, y a unidades funcionales como Recursos Humanos, Operaciones, Marketing y Tecnología. Esta gestión de inteligencia es relevante para una empresa abierta, ahora gestionada y liderada de acuerdo a nuevas prácticas que están surgiendo en un ámbito operacional y de negocios más complejo, como corresponde a un ecosistema empresarial de mayor tecnificación, competitividad e inteligencia.
La exposición sistemática y deliberada de los líderes al flujo de información, a las dinámicas conversacionales y al cúmulo de experiencias que surgen de la interacción frecuente con las herramientas de la web social puede contribuir, y en mucho, a que estos importantes factores de influencia y decisión, emerjan como versátiles analistas de tendencias. En particular, cuando logran construir inferencias que siendo derivadas de evidencias y conocimientos pobremente estructurados, emergen como las nuevas iniciativas de negocios, necesarias para alentar el desarrollo de proyectos colaborativos de innovación, aprovechando la infraestructura tecnológica y la arquitectura organizativa, preexistentes.
La práctica reiterada de esta dimensión, le permite al líder, influir sobre las personas con quienes trabaja, para crear una visión compartida en torno la relevancia y pertinencia de fomentar una cultura de análisis y reflexión, como argumento clave para construir una organización, que se apalanca en el conocimiento y lo comparte con amplitud, lo analiza en profundidad, y lo aplica con creatividad, para potenciar su perfil competitivo.
Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración
4. El líder como Receptor: Gestionando el flujo excesivo de información
En esta dimensión, el líder ha de adquirir la competencia de gestionar con habilidad. oportunidad y sentido de propósito, el incesante flujo de información que además de ser excesivo, ahora surge a través de diferentes canales (Facebook, Twitter, Linkedin, el Blog, la red social interna, los lectores de RSS), puede ser accedido en cualquier momento y lugar, y es generado constantemente por múltiples emisores.
Si muchos ejecutivos se quejan de que apenas pueden gestionar el excesivo flujo de información que alimenta sus buzones de correo electrónico; es clave para la buena expresión de esta dimensión, que el líder desarrolle la capacidad de discernir acerca de cual información es veraz e interesante para sus fines y propósitos, y poder segregarla de aquella otra cuyo carácter tendencioso, puede nutrirse de malsanos rumores, hipótesis sin fundamento lógico, o estériles especulaciones.
Además, es fundamental que el líder desarrolle el criterio para decidir a cuales preguntas o comentarios de la comunidad habrá de atender y responder, y a cuales decidirá ignorar. La influencia que el líder ejerce sobre su comunidad, y su capacidad para comunicar efectivamente utilizando los medios sociales, tendrá un gran y positivo impacto en equipos que trabajando en ambientes colaborativos, pueden estar dispersos en diferentes geografías, y abarcar distintos husos horarios.
Es relevante desarrollar en los líderes, la capacidad analítica necesaria, para inferir la emergencia de nuevas tendencias de mercado, advertir acerca de la posible irrupción de cambios disruptivos en el entorno de negocios, y capturar cualquier información de inteligencia de mercado, que ayude a fundamentar el plan de inversiones, para desarrollar proyectos de sesgo innovador, relevantes para potenciar la competitividad y garantizar la futura viabilidad de la empresa.
Ver: Autodesarrollo, Redes Sociales y Colaboración, la Trilogía para el éxito de la Empresa 2.0
5. El líder como Distribuidor: Aprovechando la dinámica de distribución de información y conocimiento
En organizaciones tradicionales conformadas exclusivamente por estructuras jerárquicas y unidades funcionales, el flujo de información emanado por el líder, usualmente ha sido lineal y de carácter unidireccional, como corresponde a una organización piramidal que aplica estilos de liderazgo y de gestión, basados en relaciones de mando y control.
En una organización 2.0, conformada en red, y basada en dinámicas de liderazgo distribuido, el flujo de información puede evolucionar en múltiples direcciones, tener múltiples emisores, generar diversas repercusiones, y adquirir nuevos significados de acuerdo a la interpretación y uso que hagan de ella, las distintas instancias receptoras.
Estas instancias dinamizan el proceso de distribución de información y conocimiento, cuando tienen la capacidad de asumir el rol de entes emisores de la información; lo que determina que el líder, además de continuar siendo el distribuidor, ahora también asume el rol de receptor, pudiendo así perder el control que en el pasado tenía, sobre un flujo de información, que esta vez puede ser viral, y es capaz de impactar incluso, a audiencias no implicadas inicialmente en la estrategia de distribución de información y conocimiento.
En entornos donde es pertinente generar una dinámica de cambio acelerado, el líder puede conformar una red con nodos de gran influencia social, que operan como agentes de cambio al propagar el contenido inicialmente distribuido por el líder a nuevos nodos y estructuras en red. El líder a su vez, puede mantener el flujo de comunicación activo y vigente, al articular nuevas respuestas y plantear diversas interrogantes, ante los requerimientos de información de una comunidad, que participa con un protagonismo nunca antes conocido, en el proceso de transformación organizativa.
Esta dinámica, una vez que se afina mediante la experimentación y el feedback continuos, contribuye a modelar los ambientes de colaboración y de abierta comunicación, tan necesarios para instigar eventos de creatividad y procesos de innovación, que se nutren de un rico flujo de ideas; operan bajo pautas de liderazgo distribuido; y se despliegan en ambientes de redes sociales. Esta dinámica ocurre gracias a la participación activa de profesionales, que pudiendo estar distribuidos en distintas geografías, son ahora capaces de generar diferentes e interesantes perspectivas analíticas, por el hecho de que ahora pueden compartir información, conocimiento e ideas, desde múltiples áreas funcionales y enfoques.
De lograrse este equilibrio, el líder esta concretando la necesaria armonía que ha de observarse entre una organización formal conformada en una estructura funcional de naturaleza jerárquica; y su expresión informal, gravitando en torno a las conversaciones, experiencias e interacciones que acontecen tanto en tiempo real, como de manera asíncrona, en el medio social.
Este equilibrio armónico es clave en la construcción de organizaciones conformadas en red. La participación como agente de cambio de una función de RRHH, con mayor presencia estratégica e influencia directiva, es un factor esencial para alcanzar el éxito de la transformación organizativa implícita en la transición hacia la empresa 2.0.
Ver: Autodesarrollo, comunidades de práctica y entornos personales de aprendizaje. Pilares en Formación 2.0
6. El líder como Productor: El arte de crear contenido atractivo
Esta es la dimensión más difícil de concretar, por cuanto requiere de la participación activa de los líderes como productores de contenido en los diferentes canales de comunicación de los que se compone la llamada Web Social.
No es fácil, y requiere de un esfuerzo sostenido el lograr que un líder usualmente ocupado en la gestión de temas empresariales y de negocios, decida dedicar parte de su escaso y valioso tiempo a actualizar información en Twitter, Facebook y/o Linkedin; a publicar entradas periódicas en su blog; e incluso, a producir vídeos, no necesariamente de calidad profesional, para comunicar y compartir una idea, una visión o un concepto.
Cuando el líder se atreve a incursionar como un productor de contenidos, en el ámbito de la web social, puede lograr un impacto y una influencia definitivamente mayores, a los que lograría articulando las canales de comunicación tradicional, que la más de las veces inhiben la comunicación en múltiples direcciones, y restringen a un mínimo la interacción y participación de una comunidad, que tradicionalmente ha sido subordinada a la dinámica de una organización jerárquica, expresada recurrentemente, en relaciones de mando y control.
Ver: La Gestión de Talento como herramienta clave de competitividad empresarial – Caso de Estudio # 3
El imperativo de formar a nuestros líderes en los fundamentos de la Inteligencia Emocional
El foco de la empresa 2.0 está centrado en la aplicación de buenas prácticas de gestión de personas y equipos, potenciadas por la utilización de recursos de la web social para desarrollar el talento de las personas a su verdadero potencial. Gracias a la implantación de la web social, se multiplican las posibilidades de comunicación, se contribuye a enriquecer las interacciones entre individuos que comparten intereses comunes, se amplia el acceso a múltiples opciones de aprendizaje, y se generan nuevos espacios de influencia personal y colectiva.
En un contexto orientado a reforzar el carácter social de las organizaciones, el líder 2.0, ha de perfeccionar sus destrezas sociales al aplicar con sensibilidad y atención a las expectativas de su gente, aquellos fundamentos de la inteligencia emocional que le faciliten la construcción de ambientes de trabajo donde prime la confianza reciproca; el reconocimiento oportuno y generoso por un trabajo bien hecho; la aceptación de la diversidad como un factor clave en el alto desempeño del equipo; y la aplicación de motivadores intrínsecos para generar implicación a la tarea y reforzar el compromiso hacia la organización. Todo ello para los fines de promover la construcción de un ambiente colaborativo de trabajo, que facilite el intercambio fecundo de experiencias y conocimientos entre profesionales de diferentes generaciones y perfiles, motivados por una visión de importante significación.
Aplicamos principios de la Psicología Positiva, para conformar un ambiente laboral donde nos gusta estar, participar, colaborar y aprender
Es en este contexto, donde se requiere de la participación de coaches competentes, para gestionar las expectativas derivadas del proceso de cambio; y de profesionales especialistas en las áreas de la Inteligencia Emocional y la Psicología Positiva aplicadas al ámbito corporativo.
Daniel Goleman en The Social Brain, demuestra con evidencias concluyentes que el estado de animo, positivo o negativo de un líder es capaz de afectar emocionalmente al resto del equipo, y potenciar o inhibir, según sea el caso, la participación y el aporte de los integrantes de un equipo, tanto en lo individual como en lo colectivo.
El control que los líderes logren ejercer sobre sus emociones, y el desarrollo de su capacidad para expresarlas en forma positiva, asertiva y constructiva, determinará la diferencia entre una cultura innovadora, donde un individuo motivado, reconocido por sus méritos, y aceptado en su dimensión dual de profesional y persona, accede a la soñada oportunidad de desplegar el talento, que determina su valía y su carácter único; y una cultura tóxica, con el potencial de desmoralizar y desvincular emocionalmente a un profesional sensible y talentoso.
25/02/2013
AUTOR: Octavio Ballesta
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Octavio Ballesta
Venezolano, hijo de españoles. Ingeniero Geólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).Octavio Ballesta
Especialista en Estrategias Corporativas, Transformación Digital y Gestión del Talento. Autor de Talento en Expansión.
Venezuela.
Recursos humanos.
Anterior: IBM, Talaentia, DBAccess.
Educación: IESA .
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Fuente: Talento en Expansión
Imagen: Emotional Leadership
2013.03.04
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