Pensamiento Administrativo: Decisiones: Como evitar prejuicios y trampas de los falsos expertos.

Cómo evitar caer en la trampa de los falsos expertos en la toma de decisiones.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

Decisiones: Como evitar prejuicios y trampas de los falsos expertos

Khalil Smith en strategy+business del pasado 5 de marzo plantea la necesidad de ser conscientes de los cortocircuitos que selecciona nuestra mente cuando decide a quién escuchamos para tomar medidas para evitarlos pues podemos prestar una atención excesiva a aquella persona que habla con más frecuencia, tiene el cargo o título más impresionante, por ejemplo, en detrimento de escuchar al más experto en el tema que se esté tratando.

Bryan Bonner, profesor de management en la Universidad de Utah, señala que el proceso de decisión en grupo, con frecuencia, en lugar de alinearse con la verdadera competencia cae víctima de prejuicios que nos hacen elegir “falsos expertos” ya que esencialmente nuestras mentes tienden a desviar la atención hacia cortocircuitos tales como centrarse en la persona que habla más alto o tiene la mayor talla en un entorno determinado.

Con el tiempo no intentar controlar este hecho puede conducir a que el experto siente que no recibe el reconocimiento que se merece y abandona o aún peor se queda pero deja de intentarlo, con lo que se produce el “despido interior”.

Uno de los activos más importantes que tiene un equipo es la pericia de sus miembros. Pero diversas investigaciones muestran que cuando todos los integrantes de un equipo reconocen quién es el experto en cada materia recurren a él el 62% del tiempo y el resto lo dedican a la persona más extrovertida del grupo.

Otro experimento demostró que la cantidad de tiempo que una persona permanece hablando es un indicador más fuerte de la influencia percibida que la pericia real.

Nuestras mentes crean también sutiles preferencias hacia las personas que conocemos sobre las que desconocemos y asumimos que aquellos que son buenos en un campo lo son también en otro, aunque no tenga ninguna relación. Estos prejuicios terminan, inevitablemente, excluyendo a las personas y a sus ideas.

El cerebro utiliza estos cortocircuitos para gestionar la gran cantidad de información que procesa cada minuto, permitiendo al inconsciente organizar estos datos mientras libera capacidad al cerebro consciente para tomar decisiones.

En un nivel cognitivo los prejuicios que nos conducen hacia los “falsos expertos” son la similitud (las personas como yo son mejores que las que no los son”, la experiencia (mi percepción del mundo debe ser la correcta) y la “expediencia” (si siento que está bien debe ser cierto).

Estos cortocircuitos hacen que valoremos a las personas por la altura, la extroversión, el género y otras características sin importancia en lugar de centrarnos en las más significativas.

Aunque no podemos bloquear una creencia cargada de prejuicios de la que no somos conscientes, si podemos conscientemente realizar el esfuerzo de dirigir nuestra atención hacia la información específica que necesitamos.

El autor propone, para ello, las siguientes recomendaciones:

1.- Establecer planes “si-entonces”

Que van a ayudar a la corteza cingular anterior, la zona del cerebro que nos permite detectar errores, a encontrar diferencias entre nuestro comportamiento actual y el deseable. Al incorporar este tipo de plan “mitigador de prejuicios” antes de encontrarnos ante una situación en la que sabemos que tendremos que tomar una decisión, incrementamos nuestras opciones de seleccionar una decisión óptima.

Por ejemplo podemos decirnos: “Si percibo que estoy asintiendo a todo lo que una persona dominante y carismática dice en una reunión, entonces , de forma privada, pediré a una tercera persona, asistente a la reunión, que me repita la información momentos después de la finalización del encuentro, para comprobar si sigo, después de escucharle, estando de acuerdo”.

2.- Ser explícito y registrarlo por escrito.

Una intervención sencilla consiste en solicitar a los profesionales que adquieran el hábito de registrar por escrito los pasos precisos que han conducido a tomar una determinada decisión. También debemos hacerlo nosotros cuando tengamos que llegar a una decisión.

Por ejemplo, narrativas del tipo: “Decidimos X lo que nos llevó a concluir Y , que es por lo que vamos a adoptar la estrategia Z”, introducen una cierta transparencia y claridad en el proceso de toma de decisiones y sirven como un registro que puede ser útil para evaluar, posteriormente, qué aspectos del proceso funcionaron y cuáles no.

3.- Incentivar la atención y conciencia.

Los directivos deben recompensar a los profesionales que detectan fallos en sus razonamientos y los corrigen. Por ejemplo si hacemos de la detección de errores un juego en el equipo desdramatizaremos las situaciones, aprovecharemos las oportunidades de aprendizaje e incrementaremos las posibilidades de tomar mejores decisiones en el futuro.

4.- Propiciar los “amortiguadores”.

Trasladar la toma de decisiones de una situación “caliente” a otra más “fresca” con frecuencia requiere un compromiso consciente de establecer un “amortiguador” entre el momento en que recibimos la información y la toma de decisiones.

Por ejemplo antes de que una gran decisión se tome, a todas las personas involucradas en la misma se les puede recomendar que dediquen 10 minutos a relajarse o a pasear antes de adoptar la decisión final. Esta es una forma de enfriar la situación y de asegurarnos de que las cosas se piensan con serenidad. Otra forma de hacerlo es imaginar que una determinada decisión ha ido mal y retroceder para intentar entender la razón. De esta manera identificaremos prejuicios que pueden pasar desapercibidos.

5.- Limitar los condicionantes.

El enfoque más común es intentar disminuir las posibilidades de caer en los prejuicios. Por ejemplo, en un proceso de selección utilizar el procedimiento de selección ciega que consiste en ocultar la identidad de los aspirantes. En Estados Unidos, se consiguió, de este modo, al escuchar los seleccionadores solo a los músicos, sin verles, que el número de mujeres en las cinco principales orquestas del país se incrementase de un 5% en 1970 a más del 25% en 1996.

Bonner recomienda, siempre que sea posible, quitar el factor humano. Por ejemplo si vamos a utilizar el brainstorming para seleccionar ideas pedir que se escriban las ideas y luego revisarlas sin conocer el autor para que la fuerza de éstas, en lugar del estatus de la fuente, sea lo más importante.

Los prejuicios son humanos y caer en ellos no implica que seamos maliciosos. No debemos olvidar que tenemos la capacidad de fomentar un pensamiento más racional y de identificar y corregir los errores que podemos cometer debido a nuestros prejuicios y de esta forma las mejores ideas tendrán la posibilidad de ser escuchadas e implementadas y los mejores pensadores serán reconocidos y estimulados para que continúen pensando.

Publicado por Isabel Carrasco en 16:49
Miércoles, 7 de marzo de 2018

Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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