Pensamiento Administrativo: Evolución histórica de los Modelos de Toma de Decisiones III.

2017-05-23

Evolución histórica de los Modelos de Toma de Decisiones III.

Antecedentes de los Modelos de Toma de Decisiones.

Por Daniel Barreto.

Geocities/barretodanie.

Evolución histórica de los Modelos de Toma de Decisiones III

Tercera Parte. Para hablar de los antecedentes de los Modelos de Decisión, necesariamente debemos remontarnos a los antecedentes del Pensamiento Administrativo, sus representantes y el contexto en el cual se desarrolla.

Tercera parte: Análisis Crítico

Al realizar la investigación acerca de los antecedentes de los distintos modelos de decisión, hemos podido constatar la diversidad del pensamiento humano, la gran cantidad de representantes de cada modelo y la diversidad de teorías utilizadas para explicar cada uno de ellos.

Es importante resaltar que muchos de esos modelos fueron desarrollados en un contexto histórico y geográfico muy propio de cada uno de ellos, por lo cual, debemos tener presente que existe una realidad histórica para cada uno de ellos unida a una diversidad de variables las cuales cambian de valor en el tiempo y el espacio.

Por otro lado, todos esos modelos han sido planteados por expertos, los cuales pasaron gran cantidad de tiempo estudiándolos y evaluándolos de manera tal de que este humilde autor, solo tratará de emitir su opinión con gran respeto por todos ellos, ya que independientemente que tengan o no razón, ellos han contribuido sustancialmente con las distintas corrientes de pensamiento de las Ciencias Económicas y Sociales.

Además, son muchísimas las interrogantes que me han surgido con esta investigación. Algunas de ellas trataré de plantearlas para posteriormente realizar una conclusión.

1. Empezaré por preguntarme: ¿Toda decisión es puramente intuitiva?

La respuesta la encontré en los tratados del premio Nobel HERBERT SIMON quien dice lo siguiente "No es posible saber todas las alternativas que están disponibles para la toma de decisión - muchas de ellas están apenas por ser descubiertas o diseñadas, y las decisiones tienen que ser tomadas, a pesar de todo, después de haber tenido en cuenta una ínfima fracción de aquellas posibilidades.

Por lo tanto, cuando algunos economistas afirman que "las personas racionales actúan en el sentido de la maximización", no sólo hablan de algo que no "encaja" con hechos observables, no están ayudando a que se tomen buenas decisiones - o sea, decisiones que puedan resolver problemas del mundo real que enfrentamos, aunque estas soluciones nunca sean "óptimas" en el sentido literal del término". ¡Las decisiones que tomamos "satisfacen", no optimizan!

2. ¿Como pretende el modelo organizacional refutar al modelo racional?

El modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el decisor no posee la información completa con respecto a sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por
1) una realidad compleja, y
2) por restricciones naturales -de tiempo y raciocinio en el decisor.

Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean más satisfactorias.

3. ¿Porqué no logra su objetivo el modelo organizacional de refutar al modelo racional?

El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta afirmación se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluación de alternativas mediante el uso de métodos cuantitativos y racionales.

Si las premisas anteriores se homologan al nivel organizacional, emerge el conflicto como una variable clave entre los fines individuales y los organizacionales. (Aquí radica uno de los grandes aportes del modelo organizacional, ya que permitió el reconocimiento del fenómeno mediante su premisa de la organización compuesta por coaliciones).

El conflicto organizacional así generado se supera mediante procesos de negociación; en los cuales, la coalición o grupos de coaliciones, emprenden la búsqueda de pagos colaterales. Los pagos colaterales son los que permiten que los individuos permanezcan en la organización. Si la organización mantiene estos pagos por encima del nivel medio de satisfacción de los individuos que la integran, éstos últimos seguirán cooperando al logro de las metas colectivas. En caso contrario buscarán otra actividad, otra organización o incurrirán en problemas de tipo psicológico como frustración, ira o apatía.

4. ¿Que podemos concluir del Modelo político?

Lo que mueve las piezas del ajedrez no son simplemente las razones que apoyan un curso de acción o las rutinas de las organizaciones que decretan una alternativa, sino el poder y las habilidades de los proponentes y oponentes de la acción en cuestión.

Como una conclusión preliminar se puede decir que las relaciones de poder admiten múltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas ocasiones las relaciones entre actores, éstos últimos se pueden mostrar hostiles con una pretensión destructiva o de sometimiento y en otros momentos de la relación es posible la manifestación de cierto grado de cooperación de tipo carismático hacia quien detente el poder (quien no necesariamente es el jefe).

Ante esta ambigüedad lo único evidente es la intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relación de poder, ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la organización.

5. ¿Porqué tomar en cuenta a la Quinta Disciplina si es un modelo empírico?

Como se puede observar este modelo es eminentemente empírico, pero se preocupa por mantener una visión administrativa holística y ecológica. Su principal ventaja es la facilidad de aplicación en los ámbitos operativos de la organización. Y probablemente no resuelva muchos de los ¿por qué? de la toma de decisiones pero otorga una alternativa mucho más importante al dilucidar los ¿cómo? que en muchas ocasiones son más difíciles de determinar.

¿Y entonces? ¿QUE CONCLUIMOS?

El mundo no es la visión fatalista de Sfez. Pero tampoco es la visión racionalista del todo calculable; si bien no es posible todavía desprenderse de este último razonamiento. Esto se debe fundamentalmente a que es el origen de nuestro pensamiento, aunque sí es posible inclinarse hacia la propuesta actual habermaniana donde la explicación de los actos sociales se encuentra y se realiza intersubjetivamente en los actos del habla. Posición sumamente peligrosa, pero que posibilita una vía de ruptura ante la linealidad racional.

Con respecto a los modelos restantes baste decir que son muy buenas aproximaciones al entendimiento de la toma de decisiones en la organización. Pero que requieren de un complemento proveniente de disciplinas como la antropología o la cultura a fin de alcanzar el empate entre valores individuales y colectivos.

Con respecto al caos es necesario encontrar métodos de aprehensión distintos para su cabal entendimiento y aplicación. Lo interesante del caos es que no es total, sino parcial, ya que se observa una cierta progresión o uniformidad inicial o final en los procesos que siguen una dinámica no lineal.

Por último es necesario destacar que la época actual exige a los gerentes exitosos una transformación radical, que abran sus mentes a nuevas formas de abordar problemas y en consecuencia formular también soluciones novedosas que permitan:

1) Capturar el interés y atención de los trabajadores;
2) Crear una especie de ambición por la organización;
3) Construir un compromiso sostenido hacia los objetivos de la organización;
4) Crear un cuerpo de valores organizacionales;
5) Difundir los valores a través de discursos;
6) Medir el impacto generado con los valores propuestos;
7) Hacer significativo el trabajo para los empleados;
8) Reconocer el compromiso individual para con la organización; y
9) Comprometerse al desarrollo de los individuos.

Estos últimos puntos definen ¿cuál será el campo que tiene por enfrentar la toma de decisiones en las organizaciones? Algunas firmas ya han avanzado en este proceso decisorio centrado en el control sobre la incertidumbre y la ambiguedad; mediante la creación de un cuerpo de valores férreo que permea a todo el corporativo.

Pero quizás su reto mayor sea el de lograr incidir en la realidad de las organizaciones abandonando el terreno del deber ser para avanzar en el terreno del ser. Este es un prejuicio heredado del "compromiso racionalista" -como diría Gaton Bachelard- que hace prevalecer a la razón sobre el entendimiento.

Como se ha visto en la actualidad, la realidad se comporta en ocasiones en contrasentido de la razón. Obligando al tomador de decisiones a actuar en consecuencia con métodos analógicos y con el diseño de nuevas aproximaciones provenientes de la lógica difusa, los sistemas borrosos, y la teoría de los fractales.

En este sentido, se deben replantear los fundamentos del proceso administrativo y las implicaciones que esto conlleva para la organización en su conjunto, Nuevos sistemas de métodos y procedimientos que no sean plasmados en manuales, sino que serán elementos sobre-entendidos por todos los integrantes de la organización.

Bibliografía

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ORDEN, DESORDEN, COMPLEJIDAD. Artículo: Morín Edgar, ?Orden, desorden, complejidad?, ponencia en el Symposium Internacional ?Disorder and Order?, Universidad de Stanford (California), 14-156 agosto 1981, e incluída en Morín E, ?Ciencia con conciencia?, Anthropos, Editorial del Hombre. http://galeon.hispavista.com/pcazau/index.htm
Probando el modelo de actor racional: política interburocrática en la política exterior de México, 1989-1994. Alba E. Gámez / Profesora-investigadora, Departamento de Economía, UABCS, México / Máster en Estudios Internacionales, UAB-CIDOB. http://www.cidob.org/Castellano/Publicaciones/Afers/51-52gamez.html#notes
Reflexiones sobre los límites del modelo de acción racional en la economía y en el derecho. Felip Vidal Auladell. http://www.filosofiayderecho.com/rtfd/numero5/aracional.htm
Caja de Herramientas de Gestión para MIPYMES. http://www.conamype.gob.sv/cajadeherramientas/mipymes/comoadministrar/direccion/decisiones
LA TEORIA DEL CAOS. Pablo Cazau. http://galeon.hispavista.com/pcazau/index.htm
La nueva sociedad de organizaciones* Peter F. Drucker **. Traducción de Gretchen González. Profesora del Departamento de Administración de la UAM-A. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/
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LA TOMA DE DECISIONES EN UN MUNDO POSMODERNO: DE LA RACIONALIDAD AL CAOS. César Medina Salgado / Mónica T. Espinosa Espíndola. Profesores Investigadores del Departamento de Administración de la UAM-Azcapotzalco. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc10.htm
Toma de Decisiones (elibro)/ Autores: Prof. José Luis Pardo / Prof. Liliana Castiglioni / Editorial: Train4you

Primera parte: Evolución histórica de los Modelos de Toma de Decisiones I
Segunda parte: Evolución histórica de los Modelos de Toma de Decisiones II

Autor: Daniel Barreto Paredes:

http://www.geocities.ws/danielbarretop/semin/sintesis.htm
Formación Profesional: Ingeniero de Sistemas, Universidad de Los Andes
Mérida - Edo. Mérida, 1987.

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