Pensamiento Administrativo: 12 pasos de la estrategia y procesos de la innovación empresarial.

2017-07-11

12 pasos de la estrategia y procesos de la innovación empresarial.

12 pasos para la innovación.

Por Xavier Ferràs, Xavier Lesauvage y Joan Vinyets.

Innovación 6.0.

12 pasos de la estrategia y procesos de la innovación empresarial

Tras más de 20 años trabajando en el desarrollo de estrategias y procesos de innovación empresarial, junto con Xavier Lesauvage y Joan Vinyets (dos de los mejores especialistas de estrategia e innovación del país), ambos del equipo de Ignite Innovation, hemos sintetizado el siguiente decálogo metodológico de implementación con éxito y resultados de la innovación empresarial.

1.- Primero, sensibilizar.

Crear un contexto mentalmente proactivo al cambio.

Inicialmente innovar se asocia a riesgo y salir de la “zona de confort” y puede “generar anticuerpos”. Es necesario evidenciar que sin innovación no hay futuro; que casi cualquier negocio entra en fase de madurez, declive o requiere transformarse. La mayoría de empresas que “se acomodan” acaban sufriendo. Recuerde Kodak.

Además, hoy las amenazas no están sólo en nuestros competidores sino en la disrupción que puede aportar una startup, con todo por ganar y nada por perder. Innovar es necesario para sobrevivir y crecer. Es inherente a la vida de un negocio. Tan simple, tan complejo. Sea “proactivamente descarnado” con sus equipos y busque formas de mostrar abiertamente que es necesario innovar para generar valor, pagar los gastos y crecer.

2.- Liderazgo claro y valiente.

El liderazgo inicial de la innovación siempre es del CEO y del Comité de Dirección.

La innovación es un camino estratégico y requiere de la firme convicción del CEO y su Equipo de Dirección. Difícilmente florece con éxito si esperamos que lidere el equipo. Un equipo genera muy buenas ideas e iniciativas, pero requiere ser liderado adecuadamente. Una vez el Equipo de Dirección tiene claro el camino debe buscar la complicidad de aquellos empleados que son más innovadores de forma natural.

Asegúrese que, como máximo responsable de la empresa, tiene una visión clara al respecto, la “divulga” de forma consistente, apoya “los innovadores”, dota los recursos necesarios, dedica su tiempo y su esfuerzo a respaldar y guiar estratégicamente a los equipos que desarrollan la innovación. Indicar que es necesario innovar no basta, lidere con el ejemplo y le seguirán.

3.- Establecer cultura innovadora.

La cultura es el sustrato de la innovación.

Sabido es que “la cultura se come la estrategia para desayunar”, así que mejor potenciar una cultura que favorezca la innovación de forma transversal en la organización. No se trata solamente de invitar a sus empleados a aportar ideas a través de un “buzón”. Se trata de crear un espíritu favorable a probar y aprender, saber colaborar de forma constructiva a pesar de una alta incertidumbre, de reconocer las personas y las iniciativas innovadoras…

Defina con RR.HH. medidas que dinamicen la innovación en toda la organización, que busquen “enraizar” las iniciativas de innovación, que apoyen a los individuos innovadores y premien el esfuerzo innovador.

Active iniciativas enfocadas a promover una cultura innovadora y “lean”, caracterizada por la agilidad y flexibilidad, la interdisciplinariedad, la comunicación y horizontalidad, potenciando la aportación de conocimiento por encima de los cargos y los departamentos. Identifique mecanismos para convertir la Innovación en una disciplina recurrente para su negocio y que animen a sus equipos a venir con nuevas iniciativas.

4.- Establecer oportunidades claras.

Una buena estrategia define oportunidades de innovación.

Parece obvio que la innovación debe estar alineada con la estrategia corporativa y hasta que emana de ella. Más aún, parece claro que la Planificación Estratégica más clásica está muerta y que el rol de un buen Plan Estratégico es definir nuevas oportunidades para capturar negocio, donde muy posiblemente la innovación juega un rol, bien sea para crecer o para transformar el negocio.

Establezca una estrategia clara y simple que defina un marco de oportunidades en el que sus equipos puedan trabajar para construir los proyectos de futuro. Partir de un buen marco que acote “donde mirar y buscar” es clave. Es como la diferencia entre tener un buen briefing, o no tenerlo. Definir oportunidades claras no es “matar la innovación”. Al contrario, es ayudar a que sus equipos sean creativamente efectivos y evitar frustraciones.

Defina unas oportunidades claras que sirvan para guiar el esfuerzo innovador de sus equipos. Enfóquese en el propósito final de la innovación y toda su organización ganará en agilidad y efectividad.

5.- Combinar método + inspiración.

Se necesita método: “Que la inspiración le venga trabajando”.

No hay innovación sin proceso, metodología ni métrica. La innovación parece un arte donde la creatividad domina, pero no es exactamente así. Es una disciplina de gestión que además requiere creatividad. Entienda como puede establecer un marco de gestión para la innovación que sea riguroso y flexible a la vez.

Diferencie “la gestión del día a día” de “la prueba y error”, pero establezca mecanismos de gestión que le permitan entender el impacto de las decisiones que se toman. Escoja metodologías que se adapten a su organización, forme a su equipo en herramientas de innovación y fije métricas que le ayuden a entender el progreso. Trabaje de forma abierta y colaborativa, integrando una serie de herramientas del mundo de la gestión, el Design Thinking y el pensamiento creativo.

Hoy existen un conjunto de herramientas metodológicas extremadamente sólidas para innovar: además del Design Thinking, disponemos de métodos Lean Start-Up, Blue Ocean, Canvas Business Model Generation, u Open Innovation, entre otros.

6.- Obtener muchas ideas diversas.

La innovación es probabilística y necesita muchas ideas, de muchos ámbitos.

Una idea no garantiza resultados satisfactorios. Algunas, probablemente tampoco. Son necesarias muchas ideas y por ello las organizaciones deben buscar generarlas de forma amplia y recurrente. Muchas ideas pensadas sobre un ámbito concreto, relevante y enfocadas en un propósito claro de aportación de valor.

Acote bien sobre qué Oportunidades o Retos se generan las ideas. “Creativity loves restrain” (podríamos traducir como “A la creatividad le gusta ser acotada”) dicen acertadamente en Google. Nosotros lo llamamos “tensión creativa”.

Sea sistemático en la generación de ideas y continuado. Busque diferentes fuentes de inspiración dentro y fuera de la organización y aplique diferentes metodologías de creatividad, mirando siempre más allá de su producto actual. Si no miramos de forma diferente es difícil encontrar algo distinto. Ábrase a la Innovación Abierta (“Open Innovation”) y combine de forma estructurada conceptos de dentro con iniciativas externas.

7.- Mejorar y luego, irrumpir inesperadamente en el mercado ("disrumpir").

Empiece “mejorando” para luego poder “disrumpir una categoría”.

La innovación empieza por entender las mejoras que requiere su negocio. La innovación de mejora o incremental no es la más glamurosa ni la moda en un mundo que habla de transformación, pero, bien enfocada, es efectiva, resuelve problemas que todo el mundo entiende, puede aportar soluciones de rápida aplicación (también llamadas “quick-wins”) y tiene un retorno más rápido.

Empiece con cosas pequeñas. Gane confianza y aborde nuevos retos. Una organización sólo puede abordar proyectos disruptivos si tiene una cultura innovadora, espíritu emprendedor, “músculo y cintura innovador” y una continuada tradición en innovar. Y recuerde que la innovación más disruptiva nace de entender como apalancarse en las capacidades de la organización para articular nuevo conocimiento y negocio en un entorno diferente.

Al principio, identifique 2 o 3 proyectos de innovación incremental en su organización y póngale foco y prioridad; más delante aprenda a construir proyectos más ambiciosos apalancándose en sus capacidades.

8.- Saber qué necesidad cubrimos.

Toda innovación siempre debe servir una necesidad (manifiesta o no), de un cliente dispuesto a pagar por ello.

Poner en marcha programas de comprensión del cliente, usuario, prescriptor o consumidor es clave. Es aconsejable sistematizar un programa de identificación de necesidades o “insights”. Entender el cliente pasa por adoptar nuevas metodologías de investigación “más empáticas” que ayuden a aflorar necesidades, motivaciones y frenos de nuestros clientes… y de los “no clientes”.

Entender lo que realmente hacen, sienten y desean para poder aportar nuevas soluciones efectivas. Eso implica que toda la organización adopte una actitud más centrada en comprender el cliente. Al final cualquier innovación, nazca de donde nazca, debe ser valorada por un cliente final. Externo o interno, pero cliente.

Exija a sus equipos que realmente adopten una actitud más "customer centric" (orientada al cliente), que entiendan al cliente y fundamenten todo proyecto en una propuesta de valor que sea relevante y significativa para el usuario.

9.- Probar, aprender y escalar.

La innovación debe ser “lean” y escalarse cuando hay “señales” de negocio.

A pesar de que ahora esté de moda “Lean Startup”, 3M, una de las empresas más innovadoras del mundo, aplicaba su principio de “prueba y escala” hace ya años. La innovación requiere mentalidad de “prueba y error, empezando pequeño” y hay que articular equipos y sistemas de seguimiento que favorezcan probar y aprender de forma controlada, y escalar cuando tenga sentido.

De espacio, apoyo y ciertos recursos a los equipos, pero apueste por escalar un proyecto cuando tenga señales claras de su aceptación por el cliente potencial. Lo importante es la agilidad de poder interactuar con los potenciales usuarios de la solución para poder ir incorporando su feedback constantemente y minimizar el riesgo. Adopte una aproximación de Design Thinking. No espere a tener el gran prototipo; los conceptos y escenarios de uso también se pueden testar.

10.- Cribar ideas temprano.

Las empresas que innovan mejor, criban sus ideas muy temprano y se centran en pocos proyectos.

Una selección más estricta en la fase de concepto asegura mayor foco para la organización, más recursos por proyecto, más rapidez y mayor retorno. Todas las organizaciones tiene recursos limitados y deben asegurar el foco necesario para que los proyectos sean exitosos. Mejor tener foco y abandonar si no se va en la línea deseada, que querer avanzar en muchos desarrollos para reducir el riesgo.

Desarrolle matrices de selección y clasificación de proyectos en base a unos ejes y requerimientos acordes a la estrategia de la compañía. Recuerde que una buena matriz permite gestionar las iniciativas de innovación con el horizonte de oportunidad a corto, medio y largo plazo, como hace IBM, por ejemplo. Fuerce a sus equipos a apostar por pocos proyectos en la fase temprana del desarrollo y verá que el esfuerzo innovador de la empresa sale reforzado.

11.- Gestione la ambidextria:

Separe y retroalimente el “Core” y la “Innovación”.

Cuando el número de proyectos crece, la complejidad se hace evidente y los recursos son escasos, es necesario separar el día a día del negocio “Core” (negocio base o principal de la empresa donde lo importante es minimizar el riesgo, maximizar la eficacia y la eficiencia) del área de Innovación donde el foco debe centrarse más en la exploración.

El ideal es poder aplicar el “Modelo del lazo”, donde el “Core” alimenta de recursos y retos a la Innovación, y esta revierte con conocimiento y oportunidades de negocio al “Core”. Juntos pero no revueltos. Dos formas de organizarse diferentes pero ligadas entre sí. Busque la forma de definir dos áreas con funcionamientos diferentes y una muy buena coordinación.

Establezca equipos y roles claros, junto con iniciativas y espacios que faciliten y promuevan la colaboración. Recuerde que también puede complementar sus equipos con talento y expertise externo, implicación de expertos externos y conocimiento técnico necesario en cada fase para evitar cuellos de botella y repetir trabajo.

12.- Gestionar el camino.

Tenga visión y constancia, tome distancia de las emociones y apóyese en una cartera de proyectos estructurada.

Posiblemente conocen el Proceso o Embudo de Innovación (Innovation Funnel en inglés), pero posiblemente no ha oído hablar de la gestión de las emociones a lo largo del Proceso de Innovación (“Innovation Emotional Barometer”).

Todo proyecto pasa por fases de escepticismo, emoción, euforia… primeras adversidades, costes elevados, plazos largos, duda, decepción, frustración, “esto no va”, ira, depresión, “tocamos fondo”… trabajo duro, esperanza, ilusión, fe, pivotar o morir, señales… nuevas soluciones, posibilidades reales, “luz al final de túnel”, primeros éxitos, constatación de que “vamos bien”, paciencia y finalmente … éxito.

Pasa en muchos de los proyectos de la vida (estudiar, practicar deporte, ser propietario, construir una familia, educar, curarse… vivir…). Sepa que será así y que deberá gestionarlo. No hay alternativa. Su rol es entender como gestionarlo bien. Por eso, además, disponer de una buena cartera de proyectos estructurada, con diferentes niveles de riesgo y madurez, y criterios claros de selección ayuda a sobrellevar estas situaciones y garantiza la efectividad de las iniciativas de innovación en la empresa.

Finalmente, recuerde que la comunicación no formal y sincera en todo momento y con todo el equipo es clave para desactivar ciertas resistencias y bloqueos. No queremos héroes, sino personas motivadas por un mismo reto, innovar para crear valor.

Xavier Ferràs, Xavier Lesauvage y Joan Vinyets
1 de julio de 2017

Acerca de Xavier Ferrás

Profesor de Innovación, Estrategia, Entrepreneurship y Tecnología. Consultor, conferenciante e inversor y coach de start-up's/ Professor of Innovation, Strategy, Entrepreneurship and Technology.
Consultant, speaker, investor and start-up coach. Doctor en Administración de Empresas (PhD) por la UB (2009). MBA por ESADE (2002).
Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la UPC (1993). Actualmente, es Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic.
Xavier Ferràs
Dean, Faculty of Business and Communication at Universitat de Vic.
Barcelona y alrededores, España.
Enseñanza superior.
Actual: Universitat de Vic, ESADE, Deusto Business School.
Anterior: ACC10, ACCIO - Catalonia Competitiveness Agency, Center for Innovation and Business Development (CIDEM).
Educación: Universitat de Barcelona.
https://es.linkedin.com/in/xferras
https://twitter.com/XavierFerras

Copyright: Xavier.Ferras.

-----------------------