Pensamiento Administrativo: 7 fases del modelo de comunicación interna con redes sociales.

2017-07-11

7 fases del modelo de comunicación interna con redes sociales.

Los retos de la Comunicación Interna en tiempos de redes sociales y colaboración.

Por Octavio Ballesta.

Talento en Expansión.

7 fases del modelo de comunicación interna con redes sociales

Es tentador, a la vez que un contrasentido, afirmar que las redes sociales y las aplicaciones de colaboración, son por si solas, relevantes, necesarias y suficientes para fortalecer el modelo de comunicación interna

Y que toda empresa competitiva del presente desarrolla, apoya y promueve, involucrando a diversos colectivos y grupos de interés, en la mejora del flujo de información, en la transmisión de conocimientos, y en la habilitación de las decisiones, para orientar el desarrollo de la estrategia empresarial, hacia el logro de las metas operacionales y los objetivos de negocios.

Nuestro modelo de comunicación interna fortalece el compromiso y la implicación de nuestros colaboradores.

La Comunicación Interna, como vector clave de la cultura organizativa, y atributo relevante de la calidad y estilo directivos de una empresa, es factor fundamental en la caracterización del sistema social que toda organización representa; bien para evadir y negar las nuevas realidades surgidas en un entorno empresarial signado por el cambio; o para asumir el rol de una entidad ágil y flexible, que toma partido de la incertidumbre, aprovecha la circunstancia, y se reinventa, para cohesionar personas y voluntades en favor del imperativo estratégico de generar valor a través de la innovación.

Pretender implantar una red social corporativa, sin antes analizar los flujos comunicacionales suscitados en torno a la emisión, transmisión, distribución, procesamiento, y recepción de la información que la organización precisa, en respuesta a las circunstancias cambiantes del entorno; es equivalente a apostar por el fracaso prematuro y rotundo de un proyecto de profunda transformación organizativa, cuyo impacto trasciende las políticas, normas y procesos de una organización, que ha estado habituada a gestionar su modelo de comunicación, bajo premisas conservadoras y prácticas tradicionales.

De la mejora del modelo de comunicación interna inducida por la implantación de la red social corporativa, surgirán interesantes oportunidades para incrementar la satisfacción, el compromiso, la productividad y la implicación de colaboradores talentosos y motivados, que ahora saben lo que se espera de ellos; que laboran en un entorno de negocios cuyas oportunidades e incertidumbres son compartidas; que pertenecen a una empresa que afronta el futuro con sólidos fundamentos y convicción.
Todo ello gracias a las mayores y mejores posibilidades de difundir la Misión, la Visión, los Valores, las metas operacionales y los objetivos estratégicos, que ahora brinda este nuevo modelo de comunicación interna a la empresa del presente.

Considerando estas premisas, tiene perfecto sentido, definir las nuevas pautas, identificar los medios de difusión, caracterizar las interacciones, modular las conversaciones, y asignar a los factores, que facilitaran el diseño de un nuevo modelo de comunicación adaptado a un entorno laboral 2.0, ahora enriquecido por las tecnologías de la web social.

Ver: Prácticas de Gestión de Personas para la construcción de una Cultura de Colaboración

Señales de alerta de un Modelo de Comunicación Interna que no cumple su propósito

Una correcta gestión de la comunicación en el ámbito empresarial ha de reducir la posibilidad de que se generen flujos incontrolados o fugas de información, capaces de suscitar un eventual conflicto que deteriore el clima laboral, afecte la moral de los colaboradores, perjudique la reputación de la empresa, comprometa la continuidad de las operaciones, y/o disminuya el compromiso de quienes laboran en la organización.

En muchas de nuestras organizaciones, la gestión de la comunicación interna usualmente se desarrolla de manera reactiva, en una sola dirección y parcialmente.

La más de la veces, la Comunicación Interna se despliega sin considerar los imperativos estratégicos y de negocios que la justifican; se delega a instancias operativas sin suficiente influencia y peso directivo; se obvia la aplicación de los indicadores de eficiencia y eficacia pertinentes; y no se involucra efectivamente a toda la organización, cuando la comunicación se articula para promover una transformación organizativa.

El proyecto de integración de procesos en SAP, incluye un Plan de Comunicación que goza del apoyo de nuestros líderes.

Síntomas de la mala comunicación

Analicemos entonces, algunos de los síntomas característicos de una deficiente gestión de la comunicación, cuando potencialmente obstaculiza el logro de las metas operacionales, de negocios y de mercado que una empresa requiere alcanzar, para ostentar un interesante perfil competitivo.

1. Reacción tardía a las crisis

El plan de comunicación para gestionar una crisis que afecta a la reputación y supervivencia de una empresa, se articula en forma reactiva, muy tardía, sin suficiente cohesión directiva.

“Había escuchado rumores que vislumbraban una reducción drástica en la plantilla, como resultado de la merma en nuestra participación de mercado. Ahora que habló el Director General, no sabía que el problema era tan grave como para justificar el cierre de varias líneas de producción.”

2. Recorte de recursos para comunicaciones

Se desarrolla un proceso de importante transformación organizativa, que sin embargo, sufre una sensible reducción de costes, al subestimarse la ejecución del Plan de Comunicación respectivo, como resultado de la aplicación de políticas de austeridad, recién emitidas por el Director Financiero.

“No estoy de acuerdo con la implantación de SAP en Finanzas. ¿Quién es capaz de decirme que después de 20 años, ahora debo trabajar con este modulo de SAP, en forma integrada con Operaciones, Producción y Marketing?. El proceso de aprobación de ordenes de pago será aún más lento y burocrático, por solo citar un ejemplo.“

3. Desconocer el mal estado del clima laboral

En la Reunión de cierre del ejercicio fiscal, la Directora de RRHH afirma con la aquiescencia del Director General, que el desarrollo de Talento es la prioridad principal de una empresa consciente del valor de su gente.

“¿Como es posible que para agraciarse ante los accionistas, Carolina afirme que se está desarrollando una gestión de Talento basada en las mejores prácticas, cuando nuestro clima laboral es un hervidero, la rotación de personal está por encima del promedio del sector, y muchos de nosotros percibimos que no tenemos oportunidades reales de desarrollo profesional?”

4. Definición insustancial de Misión y Valores

Los Directores de la empresa, en reunión de Comité, no ocultan su satisfacción ante los resultados iniciales de la campaña de promoción de la nueva Misión, Visión y Valores de la empresa, para la cual han aplicado enfoques de comunicación en cascada, y de exposición de los nuevos postulados en lugares de gran transito y alta visibilidad.

“El ultimo estudio de clima laboral sugiere que para la mayor parte de los colaboradores los postulados de la Misión y Visión, son meras entelequias sin mayor valor emocional. De hecho, muchos de ellos ignoran cuales son los Valores que justifican la acción empresarial.”

5. La comunicación horizontal no fluye

La comunicación horizontal entre unidades funcionales que han de trabajar coordinadamente raramente fluye, cuando información relevante permanece encapsulada en feudos personales de poder e influencia.

“¿No sabías que Alberto Gonzalez, ha sido promovido como nuevo Director de Ingeniería y Operaciones, por su buena sinergia con Carlos Torres, el Director de Finanzas Corporativas?” – Un dialogo de pasillo a nivel de mandos medios, entre 2 colaboradores, uno del área de Ingeniería y Operaciones, y el otro, de Marketing y Ventas.

Si consideramos que la principal aplicación de una red social corporativa es la de potenciar las comunicaciones a todos los niveles, desde cualquier lugar y dispositivo, ocurriendo en múltiples direcciones, con segmentación para diferentes audiencias y colectivos, y desarrollo bajo criterios de oportunidad y transparencia; la adaptación del modelo de comunicación interno, a las nuevas realidades del negocio, y a las posibilidades casi infinitas que ofrecen las tecnologías sociales, es entonces, un imperativo estratégico de primer orden.

Ver: Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red

Potenciando la Comunicación Interna con las Tecnologías Sociales

El desarrollo de un modelo de comunicación interna, compatible con una arquitectura organizativa que contempla el uso de redes sociales en el ámbito laboral, ha de ser considerado como un proyecto de profunda transformación cultural, dado su importante impacto en la gestión de personas, en los procesos asociados, y en la ejecución de la estrategia.

Analicemos en una secuencia de 7 fases, los factores a considerar para el diseño de un modelo de comunicación interna, de fácil acoplamiento con las dinámicas sociales propiciadas por las nuevas tecnologías sociales, y que además garantice plena alineación con los objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa.

Fase 1. Alineación con el Plan de Negocios

Todo modelo de comunicación interna ha de responder a un imperativo estratégico, y ha de estar alineado al plan de negocios de la empresa.

Esta alineación ha de ser congruente con el perfil estratégico que se desea potenciar con la implantación de redes sociales y tecnologías de colaboración desplegándose en el ámbito corporativo.

El acoplamiento entre el modelo de comunicación y las tecnologías sociales, es clave, desde la perspectiva cierta de que estos enfoques tecnológicos propician el flujo continuo de información, potencian las conversaciones en múltiples direcciones, y facilitan las interacciones entre los diversos colectivos que le dan vida a la empresa.

Nuestro modelo de comunicación interna ha sido adaptado para facilitar el uso productivo de las redes sociales

Fase 2. Análisis de los procesos vinculados

El proyecto de transformación comienza con el análisis crítico de los procesos vinculados al flujo de información en la organización. Se consideran entre otros, los siguientes factores:

a) Las instancias responsables del modelo comunicacional y su rol como entes emisores, distribuidores y/o receptores de la información.
b) Revisión de las prácticas de escalamiento aplicables en escenarios de crisis.
c) Análisis del riesgo de desarrollar una asimétrica, inoportuna e incompleta distribución de la información requerida, para su posterior análisis y oportuno procesamiento, por los factores responsables de las decisiones en la empresa.
d) Rol de la comunicación corporativa para incrementar la moral de los colaboradores y reforzar su sentido de pertenencia a la organización, particularmente, en tiempos de dificultad.
e) Vinculación del Modelo de Comunicación interna con la Misión, Visión y Valores de la empresa.
f) Análisis de los indicadores de eficiencia y eficacia vinculados al modelo, para la identificación temprana de potenciales oportunidades de mejora.

Fase 3. Diseñar y acordar las metas deseadas

Para definir los atributos del modelo de comunicación interna en una organización que evoluciona a una estructura conformada como una red, es pertinente diseñar y acordar las especificaciones del estado deseado, de modo de orientar el desarrollo del proyecto de transformación al cumplimiento de metas y objetivos específicos; y garantizar así, su congruencia con las nuevas posibilidades que las tecnologías sociales aportarán a la dinámica comunicacional interna.
Para lograr este propósito, ayuda, y en mucho, desarrollar la secuencia de actividades que se utilizó previamente en la caracterización del modelo de comunicación actual.

Fase 4. Promover nuevas Misión, Visión y Valores

Como resultado del análisis de especificaciones del modelo de comunicación establecido para el estado deseado, es pertinente trabajar, en caso de que así se decida, en la elaboración de nuevos enunciados para la Misión, la Visión, y los Valores de la empresa. Estos nuevos postulados han de ser congruentes con la transformación cultural inducida por la implantación de tecnologías sociales y de colaboración en el ámbito corporativo.
La red social interna, una vez implantada, puede ser utilizada para promover, difundir, e incluso, afinar, los nuevos enunciados para la Misión, la Visión y los Valores.
Esta práctica de involucrar a toda la organización en el análisis, discusión y aprobación de la Misión, Visión y Valores de la empresa, contribuirá a acelerar la adopción masiva de las tecnologías sociales; a la vez que ayudará a reforzar el compromiso y sentido de pertenencia de los colaboradores a la empresa.

Fase 5. Apoyo decidido de las instancias directivas

El apoyo decidido y el compromiso indeclinable de las instancias directivas en el desarrollo de un nuevo modelo de comunicación interna, y en la implantación de las tecnologías sociales asociadas es un factor clave de éxito a largo plazo.
Para construir compromiso y lograr apoyo directivo, es pertinente aplicar para ambos proyectos buenas prácticas de Gestión del Cambio Organizacional, y desarrollar sesiones de Coaching Ejecutivo, con los siguientes objetivos en mente:

a) Construir y consolidar una red de patrocinio en favor del cambio, que siendo definida al más alto nivel, abarca a todas las áreas funcionales y proyectos impactados por el proceso de transformación.
b) Identificar y asignar a los agentes de dinamización del proceso de transformación.
c) Comunicar “aguas abajo” acerca de la conveniencia, necesidad y motivación de adoptar nuevas prácticas y enfoques basados en redes sociales aplicadas en un entorno colaborativo, para garantizar la plena aceptación del proceso de cambio.
d) Aplicar un Plan de Comunicación congruente con el Modelo construido tras la implantación de las tecnologías sociales en el ámbito empresarial.

Fase 6. Diseño y gestión del modelo de comunicación

Definir e instaurar el sistema de Gobierno que garantice la gestión eficiente del nuevo modelo de Comunicación Interna, en diferentes escenarios de negocios. Aquí se contempla:

a) El diseño e implantación de la estructura organizativa de soporte a la gestión de la comunicación interna bajo redes sociales, incluyendo la definición de nuevos roles como el de Gestor de Comunidades de Práctica, el Curador de Contenidos, el Analista de Tendencias de Uso de las Redes Sociales, entre otros.
b) Definición de la instancia directiva responsable de la función de Comunicación Interna.
c) La definición y establecimiento de las políticas, normas y procesos que fomentaran el uso productivo, coordinado y ordenado de las redes sociales y aplicativos de colaboración, en diferentes contextos operacionales y de negocios.
d) La identificación y aplicación de los indicadores de rendimiento, que permitan caracterizar el grado de cumplimiento de las metas y objetivos previstos en el proceso de implantación de las red social corporativa, y de su modelo de comunicación asociado.
e) La definición de los flujos de comunicación permisibles, y de los privilegios de acceso a los recursos de la web social, de acuerdo a la asignación de atributos previamente definidos en los perfiles de usuarios de las aplicaciones sociales.

Fase 7. Ajustar las nuevas dinámicas de interacción

Ajustar la dinámica de comunicación, interacción, aprendizaje y relación, a las nuevas y versátiles facilidades ofrecidas por las redes sociales y aplicativos de colaboración, considerando las siguientes premisas, para alcanzar un mejor resultado:

a) La organización tenderá a conformarse a futuro, más como una estructura en red o redarquia, que como una estructura jerárquica, para promover flujos de información en múltiples direcciones.
b) El perfil de competencias del líder debe ser revisado, para propiciar un estilo de liderazgo que fomente la participación en la red social; facilite el trabajo colaborativo; promueva la actitud de compartir conocimiento y experiencias profesionales; y contribuya a desarrollar el talento de los equipos a su cargo, motivando el acceso a los recursos de la Inteligencia Colectiva.
c) Ha de procurarse la migración de un estilo de liderazgo centrado en el control y la obediencia ciega; a otro que promueva la diversidad, el trabajo en equipo, el respeto mutuo, la participación, y la comunicación en múltiples direcciones, tanto a lo interno, como hacia el exterior de la organización.
d) Un factor clave de éxito es el trabajo coordinado entre Recursos Humanos y Tecnología, para lograr gracias a un importante y explicito apoyo directivo, el máximo aprovechamiento de las prestaciones sociales que estas nuevas herramientas prometen; y garantizar al mismo tiempo, plena alineación a la ejecución de la estrategia.
e) En cuanto al diseño de procesos es importante minimizar la influencia de los silos funcionales como factor relevante en la obstrucción de los flujos de información hacia otras instancias funcionales. Bajo esta premisa, se privilegiará la comunicación horizontal y en múltiples direcciones, entre distintas áreas geográficas y diferentes instancias funcionales.
f) Desde la perspectiva de construir una cultura de innovación, es recomendable que la gestión del cambio organizacional se haga en lo sucesivo desde adentro y con recursos propios, y no contratando en forma recurrente a consultores especializados en Gestión del Cambio.

Esta responsabilidad podría recaer sobre una función de Recursos Humanos, con mayor influencia estratégica y peso directivo.

No habrá proyecto de implantación de tecnologías sociales y de colaboración exitoso, si antes no se contempla la adecuación del modelo de Comunicación Interna, al nuevo y más rico espacio de entornos personales de aprendizaje, de ámbitos para el teletrabajo, y de acceso en la nube desde cualquier lugar y dispositivo, para ofrecer así, mayores oportunidades de interacción y relación, y diferentes y más expresivas posibilidades de comunicación.

Estas herramientas ofrecerán el acceso a este abanico de múltiples posibilidades, a las empresas que decidan ir más allá de los detalles técnicos de la implantación, y acepten con una mentalidad abierta la pertinencia de apostar por el proceso de transformación, para afrontar los retos implícitos en el arte de gestionar empresas, desde la perspectiva de considerar a su gente, como su centro de gravedad, su motivación esencial, y su genuina razón de ser.

AUTOR: Octavio Ballesta
16/05/2013

Octavio Ballesta

Venezolano, hijo de españoles. Ingeniero Geólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).
Octavio Ballesta
Especialista en Estrategias Corporativas, Transformación Digital y Gestión del Talento. Autor de Talento en Expansión.
Venezuela.
Recursos humanos.
Anterior: IBM, Talaentia, DBAccess.
Educación: IESA .
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