Pensamiento Administrativo: El cambio personal en la transformación cultural de la empresa.

2017-07-01

El cambio personal en la transformación cultural de la empresa.

La transformación cultural de la empresa.

Por Xavier Marcet.

Blog de Xavier Marcet.

El cambio personal en la transformación cultural de la empresa

El sueño de los industriales de Terrassa o Sabadell era poder irse a dormir sabiendo que iban todos los telares de sus fábricas. Es decir, que la inercia de la empresa, vender – fabricar – cobrar, funcionaba razonablemente bien.

Normalmente este era un sueño alterado por los vaivenes de los mercados, por la actividad de la competencia, por las innovaciones tecnológicas o por los modelos de negocio. Las empresas que se consolidan buscan crear inercias de negocio que les lleven al éxito gracias a repetir muchas veces sus operaciones de negocio. Para conseguirlo montan estructuras que las hagan eficientes a la hora de explotar estos negocios.

En esta rutina mágica de vender – producir- cobrar van creando casi sin darse cuenta su forma propia de hacer las cosas.

La cultura corporativa

El modo como se relacionan con los clientes, entre los propios empleados y de éstos con la dirección o la forma como interactúan con la tecnología va creando lo que denominamos una cultura corporativa. La cultura de la empresa se mira en espejo de sus inercias. Al final, la cultura de la empresa es lo que hace la gente espontáneamente, cuando nadie les ve.

Crear una cultura empresarial que valga la pena es bastante más difícil que crear un negocio. La cultura tiene algo del ADN que permite a las empresas a adaptarse o desfallecer ante cambios de contexto muy bruscos como en el que nos toca vivir en estos tiempos. Y cambiar una cultura una vez consolidada puede ser incluso más difícil que crearla.

A todos nos viene a la cabeza Kodak, capaz de inventar la fotografía de digital pero incapaz de cambiar su cultura de vendedores de películas de fotografiar. Kodak es el gran ejemplo de cómo una empresa puede inventar el futuro de su sector pero no saber aprovecharlo por la incapacidad de cambiar su cultura. Intentarlo lo intentaron, pusieron además muchos billones de dólares para conseguirlo.

También lo hicieron Motorola o Yahoo. Pero al final las viejas inercias interiorizadas en cada uno de sus empleados, pudieron más que todas las propuestas de transformación digital.

Acordémonos una vez más de Peter Drucker: “ culture eats strategy for breakfast “ (la cultura se zampa a la estrategia en el desayuno). Muchos planes estratégicos, muchas proclamas de transformación digital, se estrellan ante culturas corporativas que se amarran a las viejas inercias e impiden silentemente el cambio.

Algunas culturas hacen que el cambio sea siempre un discurso aspiracional, pesan como una losa. Por el contrario, otras empresas (Amazon, Google, Tesla) hacen del cambio y la innovación el corazón de su cultura.

Cambiar la cultura es difícil

¿Pero, por qué es tan difícil cambiar una cultura de empresa? Pues por qué implica cambiar algo importante en cada una de sus personas. El cambio es verdad cuando cambiamos las personas. Y las personas nos sentimos seguras cuando nos podemos agarrar a nuestras rutinas profesionales. Cuando podemos repetir nuestras fórmulas de éxito, es decir cuando nuestras inercias personales encajan bien con las inercias de la empresa. La cultura cubre bien este engranaje entre la persona y la organización.

Por eso cuando la empresa decide que las inercias que le han permitido defender un negocio con éxito deben cambiar (por qué cambian las necesidades del cliente o por qué la competencia hace propuestas más interesantes o por qué la tecnología lo exige) si las inercias personales no cambian acompasadamente, el cambio se convierte en una quimera. Se hacen planes y más planes, los discursos de la empresa se pueblan de nuevas jergas, pero si el cambio no se concreta a través de las personas el resultado es solamente superficial.

Muchos proyectos de cambio cultural se basan en la formación, lo que resulta a todas luces insuficiente. Una cosa es ser formado y otra cosa es aprender. Normalmente aprendemos cuando somos capaces de convertir los nuevos conceptos, métodos o hábitos, en una práctica personal. El gran problema a la hora de cambiar la cultura de las empresas tiene más a ver con la incapacidad de desaprender que con la capacidad de aprender.

Lo que incomoda, lo que genera miedos personales es dejar de hacer cosas que siempre nos fueron bien (pero que pertenecen a contextos que se desvanecieron) y sustituirlas por nuevas fórmulas que están por demostrar. Desaprender las viejas inercias nos cuesta mucho. Las viejas rutinas tienen todo que ver con la fórmula de explotar los negocios de siempre. Son nuestro “mainstream”.

Pero innovar, explorar nuevos negocios, normalmente choca con esas viejas inercias. Las culturas corporativas han tenido más que ver con el explotar negocios eficientemente que con el explorar negocios innovativamente. Y justo ahora necesitamos lo contrario, menos cultura de capataz y más cultura emprendedora.

La transformación comienza con el cambio personal

Somos nuestras agendas. Nuestra cultura de trabajo se refleja en cómo empleamos nuestro tiempo profesional. El único modo de cambiar una cultura de empresa es generar agendas personales de cambio, desde la alta dirección a la base de la organización. Cambios que tengan que ver con las experiencias individuales, con las lógicas de aprender y desaprender.

Si el cambio no es individual no hay transformación real. Si no conseguimos que una mayoría de la organización experimente estas nuevas agendas en la que las viejas inercias ocupan menos espacio que las nuevas formas de hacer, la transformación será solamente retórica. Si lo conseguimos, estaremos construyendo culturas de empresas mucho más adaptativas y competitivas.

Esta operación es simplemente imposible en empresas faltadas de liderazgos solventes. Las primeras agendas que deben cambiar son las de la alta dirección. Los discursos sirven poco, las agendas sirven más y los resultados son la prueba definitiva. Sin líderes que sepan ejemplarizar estos cambios personalmente no hay nada que hacer.

No hay nada más contradictorio y patético que un directivo dictando a su secretaria los mails que anuncian el nuevo plan de transformación digital de la empresa.

Este artículo se publicó en La Vanguardia el 22 de Abril de 2017

Xavier Marcet.
15 de juny 2017.

Acerca de Xavier Marcet

Xavier Marcet es Presidente de Lead To Change una empresa de consultoría en innovación estratégica que tiene por misión ayudar a las empresas a desplegar modelos de innovación muy orientados a resultados y a darles apoyo en el desarrollo de sus proyectos de innovación y emprendimiento corporativo. LTC, tiene sede en Barcelona, Boston y Santiago de Chile.
Xavier Marcet
Founder and President en Barcelona Drucker Society / President Lead To Change.
Barcelona y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Barcelona Drucker Society, Lead to Change, Universitat Pompeu Fabra.
Educación: UAB, ESADE, IESE, UC Berkeley (Ex. Ed. Haas).
https://es.linkedin.com/in/xavier-marcet-5580681/es

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