Pensamiento Administrativo: Claves para una colaboración eficaz. Entrenamiento en 6 técnicas y 11 prácticas.

Claves para una colaboración eficaz.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Claves para una colaboración eficaz. Entrenamiento en 6 técnicas y 11 prácticas.

Francesca Gino en la edición correspondiente a noviembre – diciembre de Harvard Business Review plantea que si preguntamos a cualquier líder si su organización valora la colaboración la respuesta va a ser un aplastante sí, pero si la pregunta es si las estrategias empleadas por la compañía para incrementar la colaboración han tenido éxito seguramente recibiremos una contestación distinta.

La mayor parte de los líderes entrevistados por Gino refieren similares sentimientos de frustración sobre este tema: “Tanto esfuerzo y esperanza empleados y tan pocos resultados”. Una de las causas por las que esto ocurre es porque los líderes tienen una visión muy estrecha de la colaboración: la consideran un valor a cultivar y no una habilidad a enseñar.

Las organizaciones han intentado incrementarla a través de diferentes métodos que van, por ejemplo, de utilizar oficinas abiertas sin despachos a considerarla como un objetivo corporativo.

Aunque muchos de estos enfoques pueden significar un progreso, sobre todo por la creación de oportunidades para la colaboración o por la demostración de un apoyo institucional, todas intentan influir en los profesionales a través de medios superficiales que no generan colaboración verdadera.

Lo que se necesita, según la autora, es un abordaje psicológico, ya que al analizar las colaboraciones sostenibles en un variado espectro de organizaciones, lo que ha encontrado es que se caracterizaban por presentar actitudes mentales comunes:

Un respeto extendido por las contribuciones de los compañeros.
Una actitud abierta y favorecedora hacia la experimentación de las ideas de los demás.
Una sensibilidad marcada hacia el modo en que las acciones personales pueden afectar al trabajo de los compañeros y al resultado de la misión.

Pero estas actitudes suelen ser raras y la mayor parte de las personas muestran la mentalidad opuesta desconfiando de los demás y obsesionándose con sus propio estatus.

La tarea de los líderes, pues, debe ser fomentar una actitud más abierta en sus colaboradores y neutralizar la tendencia que tenemos a centrarnos en nosotros (lo que queremos decir y conseguir) en lugar de en lo que podemos aprender de los demás.

Gino en sus investigaciones ha encontrado que algunas organizaciones han logrado romper esta situación y ha identificado 6 técnicas de entrenamiento que favorecen el que los líderes y sus colaboradores puedan trabajar bien juntos, aprender de los otros y vencer las barreras psicológicas que se interponen para evitarlo, ayudando a las personas a conectar de un modo más completo y consistente, transmitiendo a los profesionales que existe un momento para escuchar y explorar las ideas de los demás, un tiempo para expresar las nuestras y otro para criticar y analizar las ideas para seleccionar aquellas que se deben seguir.

Estas técnicas son:

I.- Enseñar a las personas a escuchar y no a hablar

El mundo de las organizaciones valora las buenas presentaciones. Los profesionales dedican mucho tiempo a pensar cómo causar la impresión correcta, cómo enmarcar sus argumentos en las discusiones con los jefes, cómo defender sus puntos de vista en las reuniones y a cómo persuadir o coaccionar a sus subordinados para que hagan lo que ellos quieren.

Esta situación es comprensible considerando la naturaleza competitiva de los lugares de trabajo, pero tiene un coste. La investigación realizada por la autora sugiere que con demasiada frecuencia cuando los demás están hablando estamos preparándonos para hablar en lugar de escuchando y esta tendencia se agrava al ascender por los niveles corporativos.

Dejamos de escuchar porque nos sentimos ansiosos de nuestro propio desempeño, por estar convencidos de que nuestras ideas son mejores que las de los demás o por ambas causas. Como resultado nos vemos inmersos en conflictos que podrían ser evitados, perdemos oportunidades de avanzar en las conversaciones, alienamos a las personas que no han sido escuchadas y disminuimos la efectividad de nuestro equipo.

Por el contrario, cuando realmente escuchamos, nuestros egos se apaciguan dando espacio para que todos puedan comprender la situación y a unos y a otros y para centrarse en la misión.

Podemos mejorar nuestra capacidad de escucha por medio de las siguientes prácticas:

1.- Hacer preguntas expansivas

Este es uno de los comportamientos que los estudios de animación Pixar fomentan. Los profesionales que acceden a roles directivos deben realizar entre otros cursos uno de 90 minutos de duración sobre el arte de escuchar, que se celebra en una sala de conferencias decorada con posters de personajes de películas que recuerdan a los participantes que deben mantener una actitud abierta y curiosa y construir a partir de las ideas de los demás.

En la clase los participantes analizan las cualidades de personas que conozcan que se destaquen por saber escuchar muy bien (como la generosidad para reconocer los puntos de vista de los demás) y practican la “escucha activa”, lo que supone suprimir la necesidad de interrumpir o dominar en una conversación o de solucionar los problemas de nuestros compañeros en lugar de concentrarnos en las implicaciones de sus palabras.

En uno de los ejercicios los participantes deben plantear preguntas abiertas en lugar de cerradas que pueden liquidar una conversación. Por ejemplo, en lugar de decir a alguien: “¿Intentaste pedir consejo a otras personas que han trabajado en proyectos similares?”, preguntar “¿De qué forma has buscado a otras personas para que ten den consejo?”.

2.- Centrarnos en escuchar no en nosotros

En otro ejercicio los coaches reproducen conversaciones para ilustrar las diferencias entre la escucha activa y la falta de escucha. Uno de ellos puede decir, por ejemplo: “he estado tan enfermo. Mi agenda está tan llena y tengo un viaje planeado para ver a mi familia en Europa. Hay tanto que hacer y no sé cómo hacerlo”.

En una interacción en la que falta la escucha el otro coach contestaría “Al menos vas a Europa” y en una en la que sí existe la respuesta podría ser: “Suena muy estresante, como si te sintieses culpable por abandonar el trabajo y culpable si no visitas a tu familia”. Los coaches después piden a los alumnos que compartan sus reacciones y que practiquen el enfoque más efectivo en parejas.

3.- Realizar autocomprobaciones

Otro ejemplo de empresa que se está preocupando por conseguir que sus profesionales colaboren entre sí es Webasto que en 2016 introdujo dentro de sus programas de formación uno llamado “Listen like a leader” (escuchar como un líder) que incluye varios ejercicios muchos de ellos similares a los de Pixar.

Además en numerosas ocasiones durante el desarrollo del curso los participantes deben realizar autoevaluaciones para analizar y criticar algunas de sus tendencias. Los alumnos, también, trabajan en pequeños grupos para compartir historias sobre fallos suyos en la escucha a los demás y para reflexionar sobre las tendencias comunes que aparecen en dichas historias.

La autocomprobación se refuerza con otro ejercicio en el que los participantes se emparejan para realizar varias rondas de role playing dirigidas a que éstos experimenten lo que significa no ser escuchados.

Uno de los miembros de la pareja debe describir una situación relacionada con su trabajo al otro mientras a éste se le pide que se muestre distraído en la primera ronda, que repita como un loro lo que ha dicho el otro en la segunda y que parafrasee al orador (replantear el mensaje sin tener en cuenta los sentimientos o perspectiva del orador) en la tercera.

Los participantes interpretan los dos roles para demostrarles que oír las palabras del otro no es suficiente sino que tienen que considerar el tono, lenguaje corporal, emociones, perspectiva y energía empleada en la conversación de los demás. Para finalizar el ejercicio los alumnos comentan lo que se puede alcanzar con cada tipo de escucha y cómo se sienten cuando son realmente escuchados.

4.- Conseguir sentirnos cómodos en los periodos de silencio.

Esto no significa solo el no hablar sino el transmitir atención y respeto mientras estamos callados, lo que supone un reto especialmente para aquellos que adoran el sonido de sus voces y que suelen ser los que no dan la oportunidad a que otros, que no son como ellos o que necesitan más tiempo para pensar, expresen sus ideas.

II.- Entrenar a los profesionales a practicar la empatía

Mostrarnos receptivos ante las opiniones de alguien con quien no estamos de acuerdo es complicado, pero si enfocamos la situación con el deseo de entender nuestras diferencias el resultado será mejor.

Cuando existe una verdadera colaboración cada persona asume que todos los demás implicados, independientemente de su puesto o antecedentes es agradable, se preocupa y está totalmente comprometido.

Este patrón mental ayuda a que los participantes deseen comprender por qué los demás tienen puntos de vista distintos lo que permite mantener conversaciones constructivas. Los juicios dan paso a la curiosidad y las personas llegan a entender que las perspectivas de los demás pueden ser tan valiosas como las suyas.

Dos enfoques pueden ayudar a conseguirlo:

5. Expandir el pensamiento de los demás

En Pixar, por ejemplo, un ejercicio llamado liderando de dentro a fuera pide a los participantes que presenten un reto relevante a sus colaboradores en un proyecto. Sus compañeros de equipo deben hacer preguntas pero no las deben utilizar para ofrecer sus propias alternativas.

En lugar de eso deben ayudar al que ha presentado el desafío a que piense en él de forma diferente sin juzgar las percepciones de éste o su enfoque ni de los otros compañeros que están haciendo preguntas.

Con este enfoque las ideas consiguen ser consideradas y escuchadas, se generan soluciones creativas y los miembros del equipo sienten que han sido realmente escuchados.

6. Buscar lo no dicho

Es importante prestar atención para captar aquellos que los demás no están diciendo pero se puede intuir si nos fijamos en sus expresiones, lenguaje no verbal, tono de voz, posibles indecisiones, …

Cuando los miembros de un equipo se centran en transmitir y mostrar empatía en lugar de en compartir sus opiniones todos se sienten más satisfechos en el curso de la discusión. Mostrar empatía favorece, también, que los demás quieran preguntarte sobre tus puntos de vista y la colaboración va surgiendo de forma fluida.

Las dos primeras técnicas facilitan más espacio a los demás para colaborar adecuadamente pero también, en ocasiones, se necesita valor para mantener conversaciones difíciles y para exponer nuestras opiniones con sinceridad. Las tres técnicas siguientes van dirigidas a conseguirlo.

III.- Hacer que las personas se sientan cómodas ante el feedback

Una buena colaboración implica dar y recibir feedback bien y desde una posición de influencia en lugar de desde una de autoridad. La autora propone los siguientes métodos para ayudar a conseguirlo:

7. Discutir abiertamente la aversión hacia el feedback

Ésta es común ya que desde la posición de dar queremos evitar hacer daño a los demás y desde la del receptor sentimos la tensión entre el deseo de mejorar y el de ser aceptados tal como somos. La discusión abierta sobre las reservas y los retos que plantea el feedback puede ayudar a los participantes a sentirse menos solos.

8. Procurar que el feedback sobre el comportamiento de los demás sea directo, específico y aplicable

En Pixar y en otras organizaciones se pide a sus profesionales que sigan las siguientes reglas al dar feedback:

a).- Ser directo en la forma de dirigirnos a la otra persona.
b).- Identificar el comportamiento concreto que ha funcionado o no.
c).- Describir el impacto de esa conducta en nosotros y en el resto de los compañeros.

De esta forma se evita un problema común: que el feedback sea muy general.

9. Dar feedback sobre el feedback

De esta manera conseguimos mejorar nuestra técnica para futuras ocasiones. Se puede pedir antes de dar el feedback para evitar posibles errores o una vez ofrecido.

IV.- Enseñar a los profesionales a dirigir y a seguir

Se ha prestado gran atención en la literatura y en la práctica del management a lo que hace que un líder sea verdaderamente eficaz pero se ha hablado poco de lo que hace que un seguidor sea bueno y este es un aspecto también muy importante.

Por ejemplo en American Express los profesionales que colaboran mejor , aquellos conocidos por añadir valor a las interacciones y por resolver problemas de manera que todos queden mejor, son adeptos a liderar y seguir, lo que la autora llama “flexing”.

“Flexing” requiere ceder cuando sea necesario el control a los demás por lo que nos resulta complicado Gino recomienda una serie de ejercicios para lograrlo:

10. Incrementar nuestro auto-conocimiento

En algunas de sus clases la autora pide a sus estudiantes que se valoren en relación con el resto de compañeros de clase en tres áreas: su capacidad para llevarse bien con los demás, su habilidad para tomar buenas decisiones y su honestidad y se puntúen en cada una de ellas del 1 al 100. La mayor parte de ellos tienen una media superior al 50% siendo lo más frecuente del 70 al 80% lo que demuestra que solemos tener unas percepciones muy infladas sobre nosotros mismos.

Estas percepciones excesivamente optimistas son las que van a condicionar el que permitamos que otros tomen el control o no, por lo que es necesario ser conscientes de nuestras capacidades para evitar problemas serios.

11. Aprender a delegar

Es fundamental, no solo en el caso de los líderes, sino también es crítico para aquellas personas que trabajan en colaboración con múltiples expertos o con distintos departamentos.

V.- Hablar con claridad y evitar las abstracciones

En el caso de muchas colaboraciones existen momentos que se pueden dedicar a discusiones abiertas y otros en los que alguien sea o no el líder, debe interrumpir la confusión y articular claramente un camino para seguir adelante.

Distintas investigaciones muestran que cuando nos comunicamos con los demás con frecuencia somos muy abstractos e indirectos. Nuestras palabras tendrían más peso si fuésemos más concretos y facilitásemos imágenes vívidas de las metas.

VI.- Entrenar a los profesionales a mantener interacciones ganar - ganar

En este tipo de relaciones las personas deben mostrarse abiertas sobre cuáles son sus intereses personales y sobre cómo piensan que pueden contribuir para resolver un problema o situación. Esta transparencia permite que todos los participantes conozcan la visión de cada uno de lo que supone tener éxito y ganar y a la larga obtener mejores resultados.

Con un patrón mental enfocado en ganar – ganar los colaboradores son capaces de encontrar oportunidades en sus diferencias.

Como conclusión

Francesca Gino recuerda que estas 6 técnicas son complementarias y lo ideal es que los profesionales aprendan a utilizarlas de forma regular. Es difícil mantener interacciones ganar – ganar si solo hablamos nosotros, así como es complicado llegar a conocer los intereses de los demás si no enfocamos nuestras interacciones con empatía.

Y las conversaciones no serán productivas si solo escuchamos y no ofrecemos nuestro punto de vista. Por tanto el reto está en encontrar el equilibrio.

Publicado por Isabel Carrasco en 10:30
Domingo, 10 de noviembre de 2019

Fuente: Hablemos de liderazgo
Image: collaborative-working-00.jpg

Del mismo autor: Isabel Carrasco